La gestión del cambio es un tema que cobra cada día más interés en recursos humanos. El entorno VUCA en el que se desenvuelven las organizaciones, demanda que se desarrollen velozmente competencias para afrontar nuevos procesos, implementaciones tecnológicas, e incluso, transformaciones. Todo con el fin de sobrevivir y destacar en el mercado.   Lastimosamente, varias organizaciones poseen una idea errónea sobre gestionar el cambio, y creen que se trata de ejecutar un plan corto con pasos establecidos. Inclusive, en múltiples ocasiones, se implementa en etapas tardías de los proyectos avizorando un fracaso inevitable.   Por el contrario, para lograr el escenario deseado, es necesario que los cambios sean gestionados de manera proactiva y desde los inicios de todo proyecto de cambio. Por ello, a continuación, te compartimos seis insumos clave para aumentar la probabilidad de éxito en tu gestión del cambio.   ¿Qué priorizar antes de implementar Gestión del Cambio?  Hacer una fotografía y/o diagnóstico de la situación actual de la empresa (As Is) para saber cómo se encuentra la gente, la cultura, el liderazgo, la comunicación y el clima para llegar a la situación deseada.   La clave de todo proceso de cambio está en gestionar el factor humano. Es imprescindible involucrar a la gente, no solo a través de capacitaciones o difusiones informativas, sino convirtiéndolas en protagonistas. Para ello, se necesita crear una visión compartida del cambio, así como estrategias y acciones para lograrlo.   El plan del cambio debe contener un mapeo de stakeholders para identificar y clasificar a las personas que vivirán el cambio. Asimismo, se recomienda clasificar las posibles barreras e impactos en una matriz de riesgos. Ambos insumos contribuirán para el diseño de estrategias efectivas de sensibilización, negociación y capacitación para las personas.   Los efectos más recurrentes en una organización suelen ser la incertidumbre, resistencias lógicas y psicológicas. Por ello, es clave haberlas identificado previamente para mitigarlas y facilitar el proceso de apropiación del cambio.   Finalmente, como sabemos que “lo que no se mide no existe”, al tener un rol importante el factor humano en este proceso, no basta con medir la parte dura de la organización. También se recomienda medir la parte humana como; por ejemplo, percepciones sobre lo que sucede, cómo se encuentra la gente, emociones, sentimientos y más.   ¿Sabías que todas estas recomendaciones, más de 213 actividades y 48 macro actividades para la gestión del cambio las encuentras en la guía metodológica HCMBOK de Human Change Management Institute?   Impulsa tu formación como futuro gestor del cambio a través del aprendizaje de la guía práctica de HCMBOK, elaborada para que todo profesional pueda aplicarla al interior de las organizaciones.  Clic aquí para comunicarte con un asesor y conocer más del programa de formación.   

¿Es necesario gestionar el cambio? ¿Cuándo y cómo gestionar el cambio en mi empresa? ¿Gestión del cambio le compete solo al área de RRHH? Si te has formulado estas preguntas, estás en el lugar correcto porque hoy las abordaremos. ¿Qué es la Gestión del Cambio y cuál es su objetivo?  Una definición simple y que seguro habíamos escuchado es que gestión del cambio es llevar a una persona u organización de un escenario actual a uno deseado. Sí, pero vayamos más allá, se trata de un proceso estratégico que involucra cultura, estrategia y liderazgo organizacional para que los equipos se apropien de los cambios, y así lograr ese escenario tan deseado.   La clave para una gestión del cambio eficaz estará en cómo gestionas el factor humano, por lo que el objetivo es acompañarlo en todo el proceso del cambio con acciones planificadas, concretas y medibles.  ¿Por qué es importante la Gestión del Cambio?  Los proyectos requieren de un enfoque humano   ¿Sabías que el 75% de las organizaciones mencionan que los fracasos en los proyectos son principalmente por la falta de patrocinio y debido a problemas culturales que no se gestionan adecuadamente en el proceso de implementación? Así lo dice un estudio de PMI en 2020.  La gestión del cambio no toma una ruta distinta a la de los proyectos, al contrario, converge con sus actividades, solo que su foco es la gestión de la gente y cultura.   Cambiar no es fácil  Nuestra naturaleza humana siempre busca estabilidad y el mínimo gasto energético. Cuando aprendemos algo nuevo o cambiamos de hábitos es normal que aparezcan las resistencias y más aún cuando se vivieron malas experiencias en el pasado.   Por ello, es importante gestionar las resistencias lógicas y emocionales de las personas porque de estas dependen la apropiación y la sostenibilidad de los cambios organizacionales.    Para ser una empresa longeva y competitiva   Si no queremos quedar obsoletas, es imprescindible que una organización sea creativa e innovadora. Cuando se invierte en gestión del cambio no solo es más probable el éxito en los proyectos, sino que, a largo plazo, la cultura organizacional se hará mucho más receptiva a afrontar nuevos cambios y/o transformaciones.   ¿Cuándo gestionar el cambio?  Todo proyecto requiere de gestión del cambio, por más pequeño que sea. Ya sea una implementación tecnológica, cambio de procesos o estructura, fusiones culturales, transformación digital u cualquier otro cambio, es necesario gestionarlos desde lo humano.   Otro aspecto a considerar es que debe ser abordada desde las etapas iniciales del proyecto y no solo en la implementación, ya que desde el comienzo aparecen el temor, la incertidumbre y/o resistencias. Inclusive, ¿sabías que se suele vivir un proceso de duelo organizacional anticipado? Su gestión es clave para lograr una adecuada implementación y sostenimiento del proyecto.   ¿Cómo gestionar el cambio?  Lo primero a considerar es que el cambio necesita ser participativo y no impuesto por la alta gerencia. Esto involucra informar, integrar y comprometer constantemente a todo el equipo que vivirá el cambio, incluyendo al patrocinador.  Los segundo a tener en cuenta es que el 70% de proyectos de cambio no prosperan por falta de capacidades para gerenciarlo. Por ello, no basta con una actividad de sensibilización o un taller, sino que se recomienda seguir una estructura y un plan estratégico que integre actividades en cada etapa de un proyecto de cambio.  Para ello, existe el HCMBOK, el cual es una guía compuesta de herramientas, metodología y buenas prácticas orientadas a la gestión del cambio.   Por ejemplo, en la etapa inicial es imprescindible elaborar un diagnóstico de la cultura, comunicación, estilos de liderazgo para tener un panorama amplio del impacto que puede causar el cambio y cómo afrontarlo. También son necesarias actividades transversales como gestionar a los stakeholders, los conflictos, la motivación, la comunicación y el estrés que podría suscitarse a lo largo de todo el proyecto. Estas nos permitirán una implementación y sostenimiento exitoso del cambio.   Te compartimos otros cuatro útiles consejos a tener en cuenta previo a todo cambio organizacional:  Generar que los patrocinadores estén comprometidos e informados   Crear un propósito vinculante y motivante del cambio  Gestionar el factor humano siempre  Definir las necesidades de entrenamiento del equipo    ¿Deseas conocer más de la guía metodológica HCMBOK y sus macro actividades para aplicarlas en tu organización?   Cuenta con nosotros para empezar tu formación como gestor del cambio. La formación HCMBOK está dirigida y elaborada para que todo profesional pueda aplicarla.   Así que, si eres de RRHH, director o gerente de proyectos, profesional de TI, líder de departamento, agile coache, es tu oportunidad para convertirte en gestor del factor humano para potencializar el logro de metas organizacionales. Clic aquí para comunicarte con nuestro equipo de consultores.  

¿Alguna vez te preguntaste si los adultos aprenden igual que los niños? En este artículo respondemos esta duda a través de las neurociencias y también te explicamos dos modelos de aprendizaje organizacional: la andragogía y aprendizaje fluido, el primero más conocido a la hora de capacitar al personal.   Según las neurociencias, nuestro cerebro siempre está en modo supervivencia, ante cualquier estímulo nuevo o desagradable despierta la sensación de amenaza. Es por ello que aprender algo nuevo es un proceso retador, en cualquier edad, que requiere de estímulos y condiciones para que ocurra el aprendizaje. Inclusive, para aprender hay que desaprender conocimientos y experiencias adquiridas.   Ahora, el debate está en cómo se debe abordar y qué pasos se deben seguir para consolidar el aprendizaje en toda organización. A continuación, te presentamos dos modelos contrapuestos, el primero más cognitivo y el segundo emocional.   ¿Qué es la andragogía?  Quizá la escuchaste en los programas de Train The Trainers (TTT). Esta es una disciplina que cada vez toma más protagonismo en las empresas porque estudia cómo aprenden los adultos desde un enfoque práctico e interactivo. Asimismo, propone una serie de principios que aumentan la probabilidad de que ocurra el aprendizaje.   Resolución. Menciona que los adultos estarán más predispuestos y motivados a aprender si la actividad es útil y aplicable. Aún más si el caso se relaciona con la realidad del participante.  Accionar. Aprender a través de la acción, de la puesta en práctica, no solo del pensar.   Colaborar y preguntar. Aprenden más en entornos colaborativos y cuando se sienten en libertad de compartir sus saber y puntos de vista   Objetivos claros. Al comprender los objetivos, exigencias y metas de aprendizaje   Repetición. Los adultos aprenden mejor si reciben la información repetida varias veces en diversos formatos   Retroalimentación. Aprenden al recibir retroalimentación de sus avances o presentaciones   La andragogía maneja un componente altamente racional, sin embargo, un componente también importante y clave en el aprendizaje es el emocional, los avances en neurociencias demuestran que cuando hay vinculación entre el aprendizaje y lo emocional el cerebro está más atento, procesa y conecta más redes neuronales. En síntesis, el aprendizaje emocional es rápido, no exige repetición y es difícil de olvidar.   ¿Qué es el aprendizaje fluido?   Un modelo que tiene muy en cuenta esta premisa es el aprendizaje fluido, el cual parte de la educación ambiental y se basa en aprender desde la emoción. Fomenta el entusiasmo, la curiosidad (capacidad que disminuye en la edad adulta) y el asombro a través de estímulos como el juego y la diversión. También, el juego permite a los participantes relacionarse con el equipo y su entorno.   Según Cornell, quien propone este modelo, las etapas de este aprendizaje son las siguientes:  Entusiasmarse. Realizar actividades motivadoras, activas y divertidas que conecten con los demás participantes y el entorno.   Enfoca la atención. A través del estímulo de los sentidos se busca fomentar la observación y concentración.  Ofrece una experiencia directa en conexión con el tema abordado en la capacitación  Compartir inspiración. Una forma de consolidar el aprendizaje es enseñando y compartiendo, esto demuestra la comprensión y también permite dialogar con otras experiencias de aprendizaje.   Ahora que conoces más de ambos modelos de aprendizaje, uno más cognitivo y el otro más emocional, ¿Implementarías uno en lugar del otro? O ¿quizá integrarías ambos modelos? Lo cierto es que despertar la curiosidad, motivar el aprendizaje y la conexión emocional permitirán no solo un proceso de capacitación exitoso, sino que también posibilitan la producción de ideas y soluciones innovadoras en una empresa.  Consulta por nuestro programa de formación de formadores (TTT), que integra la neuropsicología, pedagogía y el manejo de escenarios formativos de los capacitadores internos para potenciar su gestión y aportando valor a la organización. Clic para comunicarnos contigo.  

Las empresas se renuevan y mejoran continuamente para permanecer activas y hoy viven cambios internos producto del empleo de nuevas tecnologías, metodologías, procesos, entre otros. Estos exigen consolidar nuevos aprendizajes y, muchas veces, desaprendizajes, es aquí donde los formadores cumplen un papel protagónico. ¿Sabías que una mala capacitación podría generar pérdidas de hasta un 70% en las organizaciones?, así lo mencionó un estudio de la Sociedad Americana de Calidad. Por ello, para prevenir pérdidas de recursos y, sobre todo del factor humano, es un instrumento eficaz la formación de formadores al interior de la organización, también conocido como Train the Trainers (TTT). ¿Qué es la formación de formadores – TTT? Es un proceso, valga la redundancia, formativo para que profesionales expertos en su área, o que dominen determinada área o temática en la organización, desarrollen competencias pedagógicas, sociales y de neuro aprendizaje, así como estrategias que dinamicen y faciliten la transmisión de conocimiento a los participantes de un curso o programa. ¿Por qué es importante formar a los formadores? Hoy en día, es obsoleto pensar que una participación pasiva, a través de la transferencia de conocimientos sin feedback, tendrá resultados favorables en el aprendizaje y en la puesta en práctica del mismo (aplicación). Para consolidarlo es importante que las personas encargadas de dirigir la formación fomenten la participación activa y hagan uso de los aportes que trae la pedagogía y la neurociencia aplicada a este campo. “Educar quiere decir sacar de adentro, no meter de afuera. No somos cubos vacíos que hay que llenar, somos fuego que hay que encender” Mario Alonso Puig Michael Birkenbihl menciona que hay tres aspectos que deben combinarse para obtener un buen resultado de aprendizaje: La capacidad de la persona para aprender o inteligencia El método que se sigue para aprender Las motivaciones para aprender, siendo estás últimas fundamentales en el proceso Cabe mencionar que las redes que se forman en el cerebro, por el aprendizaje emocional, pueden generarse a partir de una sola experiencia si esta ha sido fuerte. Por lo contrario, las que se relacionan con el aprendizaje cognitivo tardan más en fortalecerse y consolidarse, por ello, requieren de mayor repetición y refuerzo. De allí que una clave fundamental es hacer que el proceso formativo sea lo más cercano a las emociones de los asistentes, generando un entorno que promueva la confianza, el respeto, la seguridad y sobre todo la asociación con el placer. Importancia de la formación de formadores de las organizaciones Los formadores internos, a comparación de los externos, son cada vez más valorados por las áreas de Gestión Humana y Gerencias de Proyectos en tanto conocen el negocio, la operación y la cultura de sus organizaciones. Todo ello facilita la transmisión de conocimiento. Sin embargo, Sandra Leiva, psicóloga y líder de Tres60 Consultores, menciona que a veces los colaboradores a los que se les asigna este rol, no cuentan con suficientes habilidades blandas y de conocimiento pedagógico para lograr el éxito a este nivel. Es allí donde contar con un TTT que potencialice sus habilidades naturales, conlleva una garantía de éxito. En otras palabras, los programas de formación de formadores internos solventan estas “falencias”, por medio del involucramiento de la neuropsicología, pedagogía y manejo de escenarios formativos. Esto con el fin de aportar el máximo valor a la organización y brindar conocimientos que aseguren el resultado esperado. Ahora bien, ¿Qué se suele abordar en Train the trainers? A continuación, algunos aspectos clave que trabajamos en Tres60 Consultores para que los formadores estén preparados para el reto que van a asumir en la organización: Elaboración de un diagnóstico situacional para identificar el nivel de conocimientos, perfil, habilidades y actitudes de los participantes. Análisis de necesidades de los participantes para desarrollar capacidades específicas, así como la planificación general del proceso de aprendizaje. Foco en el feedback y las técnicas para obtenerlo Desarrollo de habilidades comunicativas y relacionales para motivar el aprendizaje Parámetros de manejo online, offline y blended. Si buscas disparar y consolidar los aprendizajes en tu empresa, consulta por nuestro programa de formación de formadores, con gusto te asesoramos de forma gratuita.

¿Sabías que la motivación contribuye a reducir la incertidumbre, el antagonismo y el presentismo en cualquier organización?   Gestionarla es una actividad estratégica y transversal de la gestión del cambio, tal y como se ve en la guía HCMBOK.  Y es que equipos altamente motivados se comprometen y son más tolerantes al estrés y otros malestares que producen los proyectos y cambios.   Sin embargo, a pesar de su gran valor en las organizaciones, pocas conocen cómo gestionarla eficazmente. Inclusive, la reducen al hecho de brindar recompensas y dar ánimos.  Hoy te contamos qué es la motivación y tres pasos para que la conviertas en tu gran aliada.   La motivación según la RAE es un “conjunto de factores externos e internos que determinan en parte las acciones de una persona”.   Asimismo, de seguro escuchaste de estos dos tipos de motivación: intrínseca y extrínseca. La motivación intrínseca es aquella que te impulsa a hacer algo por la mera satisfacción que te produce, y la motivación extrínseca te moviliza a desarrollar una acción por estímulos externos que pueden ser de orden social, familiar, laboral, etc.   Cabe mencionar que no hay que confundir la motivación con suplir factores o necesidades básicas como el salario, compensaciones, seguridad, relaciones interpersonales, status laboral, entre otros. Estas deben darse por sentadas, como un mínimo necesario y se encargan de eliminar insatisfacciones.  Por otro lado, los factores que realmente motivan son: la autonomía, la confianza que se le otorga a las personas, realización, progreso profesional, visión de futuro, entre otros.  Ahora bien, ¿Cómo lograr que mis colaboradores se sientan motivados?  Compartimos tres recomendaciones aplicables en organizaciones que viven proyectos o que quieren motivar y obtener resultados aún más tangibles.   1. Define un propósito memorable y que conecte con tu equipo  Hoy en día las personas, en específico, las generaciones más jóvenes se sienten motivadas cuando hay un propósito más allá de un fin lucrativo, algo que resuelva el por qué y para qué más que el cómo y el qué.   Así que ya sea que tu organización está viviendo un proceso de cambio o no, es clave que la gente sienta que su trabajo contribuye y tiene un impacto que va más allá. Te recomendamos que el propósito conecte con lo emocional y no solo con lo racional, esto dado que, comprobado científicamente, la mayoría de las decisiones que toman las personas son producto de sus emociones.   Por ello, es tan importante que definas como líder un propósito que conecte con tu equipo y que sea fácil de recordar y asociar a principios fundamentales.   Por poner un ejemplo, no es lo mismo que una persona vaya todos los días a cortar leña sin saber por qué, que alguien que sepa que esa leña que corta calentará el hogar y cocinará el alimento de personas de escasos recursos o incluso de su propia vivienda.   2. Motiva con el ejemplo   En relación a lo anterior, como líder de área o de proyecto, si no te encuentras motivado, tu equipo tampoco lo estará. Todo contagia, así que sé la primera persona en automotivarte y motivar a los demás. Recuerda la siguiente frase: El secreto no está en las recompensas y los castigos, sino en la fuerza intrínseca: la motivación de hacer las cosas porque quiero, y la motivación de hacer las cosas porque importan. Daniel Pink Para Kuppers, la fórmula para hallar el valor de las personas depende, en gran medida, de la actitud. Si bien los conocimiento y habilidades suman, es la actitud lo que multiplica.   V= (C+H) x A  3. Planifica y delega el trabajo  Si siempre apagan incendios en tu área, no habrá jamás espacio para la motivación. En cambio, si monitoreas constantemente las acciones identificarás qué puede afectar la motivación de tu equipo y cómo revertirlo.   Por otro lado, delegar el trabajo responde a dos necesidades que define Maslow: la confianza y la autonomía/autorrealización. No olvides reconocer y celebrar los avances y pequeñas victorias alcanzadas, ya que son motivadores, siempre y cuando haya un propósito definido, que impulsan estos dos factores al interior del equipo.   Esperamos que este artículo les invite a reflexionar sobre qué estrategias están empleando para gestionar la motivación de sus colaboradores.   Descubre con nosotros cómo gestionar la motivación, conflictos, comportamientos y otras macro actividades del marco HCMBOK y así gestiona el factor humano para proyectos y cambios exitosos.   ¿Aún no has descargado el primer capítulo del HCMBOK? Clic aquí. 

¿Quién no ha tenido alguna vez una mala relación laboral con un colega o líder? Es posible incluso que estas hayan escalado a conflictos que afectaron el rendimiento y logro de objetivos del área o la organización.  Estamos en el terreno de las relaciones laborales. Sucede más a menudo de lo esperado, una mala o buena relación impactará negativa o positivamente al interior de la empresa o incluso fuera de ella. Por ello, se vuelve determinante saber gestionar las relaciones laborales de forma eficiente, efectiva y proactiva. Si te interesa construir relaciones laborales y experiencias hacia el cliente interno que generen bienestar e impulsen la productividad en la Pospandemia, estás en el lugar correcto.   Antes, es importante saber qué son las relaciones laborales y como se relaciona con la experiencia del colaborador, todo inicia por contratos celebrados entre un trabajador y una empresa, en donde a cambio de prestar sus servicios, el trabajador recibe una retribución económica y social.  Estas relaciones pueden darse entre pares, así como también entre los cargos medios y superiores. Durante mucho tiempo, se creyó que el alcance de estas relaciones únicamente eran de orden legal y laboral, y que el accionar se centraba en resolver situaciones conflictivas con sindicatos y que no estaban integrados a la experiencia del trabajador.   Hoy en día es tan importante gestionar de manera estratégica y holística la experiencia y relaciones del cliente interno como se hace con las relaciones del cliente externo. Hacerlo puede ser aún más estratégico ya que el primer promotor e impulsor de la empresa es el colaborador que la conoce desde adentro y; por tanto, desde su experiencia, hablará a favor o en contra con su entorno, que en últimas se convierte en un voz a voz.  ¿Cuál es entonces la importancia de gestionar las relaciones laborales y la experiencia del cliente interno?  Tener un departamento o encargado de relaciones laborales, que monitoree y acompañe a los trabajadores en cada etapa de su ciclo de vida laboral, es importante. El acompañamiento y entendimiento global de la experiencia del cliente interno, previene y mitiga conflictos, brinda mayores herramientas para la negociación y sedimenta una cultura de la previsión. Esto a la vez que fortalece el relacionamiento y la comunicación que lleva a un mayor compromiso y “enamoramiento” de la organización, su contribución a la sociedad y por ende su propósito.   Pero vamos más allá, a una causa raíz. Cuando se tiene una adecuada relación con la empresa y con los demás trabajadores, en donde cultura, comunicación y propósito aportan, se generan vínculos de confianza. Como bien menciona Stephen Covey:  “Cuando la confianza es alta, el rendimiento/productividad se acelera. Pero cuando la confianza es deficiente, sucede lo opuesto”.   Por ello, resulta imprescindible que las relaciones laborales y las experiencias se gestionen de manera holística desde la atracción del trabajador, selección, onboarding, desarrollo hasta su fidelización, es decir durante todo el ciclo.  TIP ORGANIZACIONAL:  Si deseas lograr resultados sobresalientes en tus relaciones y experiencias con los colaboradores, que te lleven a una productividad exponencial, trabaja toda la estrategia y el ciclo de vida del empleado en torno a un propósito claro, visible, comprendido y sobre todo legitimo para todos. Solo haciendo este paso previo y teniendo claridad que todos, absolutamente todos, han hecho introspección del mismo y se han “enamorado” de esta forma de vivir, tendremos tierra fértil para actuar al unísono y recoger una cosecha prospera para el colaborador y la organización.  ¿Cuál debe ser el perfil de quien busque transformar las relaciones en su organización?   Independientemente de si perteneces al área de recursos humanos o eres de otra área, todos debemos procurar que nuestras relaciones y experiencias tanto propias como para los demás sean positivas y por ende se traduzcan en generación de valor. Estas 6 claves te permitirán establecer una relación saludable con tu equipo y así generar, dentro del contexto VICA que vivimos en la pos pandemia, un entorno organizacional favorable para el desarrollo de la creatividad, rendimiento y productividad exponencial:   1. Capacidad de negociación: Una de las más importantes,  pues comprende entender las necesidades o dificultades de la otra persona o grupo para ofrecerles una propuesta que no solo favorezca a la “empresa”, sino que se traduzca en un ganar ganar para todos los interesados. Recuerda, si la cultura empresarial solo beneficia a grupos cerrados, las relaciones se deterioran.  También es clave la temporalidad; es decir, actuar en el momento preciso para que una necesidad no se convierta en problema, el problema conlleve a un conflicto y ,aún peor, se desate una crisis. 2. Comunicación: Es tan importante conectar con el trabajador de manera individual como colectiva. Asimismo, crear espacios de comunicación horizontal y de resolución de dudas ayudará a reducir la incertidumbre. Recordemos que esta última activa algunos procesos en nuestro cerebro que generan reacciones adversas para el resultado esperado.  Si eres líder y buscas crear relaciones sólidas, transparentes y confiables, debes ser coherente con lo que piensas, dices y haces.  Es necesario liderar con el ejemplo. 2. Proyección y planificación: Quien planifique y priorice acciones tras analizar las situaciones e indicadores de los trabajadores como; por ejemplo, horas perdidas por conflictos laborales, ausentismo, accidentes de trabajo, rotación, entre otros, sabrá elaborar un plan de acción temprano y hacer proyecciones precisas. Es imprescindible conocer a las personas que están detrás de lo que llamamos colaborador o empleado, solo así podemos encontrar la causa raíz.  4. Empatía: Comprender las emociones, intereses genuinos y necesidades del otro, es muy importante para generar compromiso y fidelidad de los trabajadores, incluso podríamos hablar de felicidad. Conócete a ti mismo, reflexiona y encuentra tus oportunidades de mejora y fortalezas para desde allí construir un puente eficiente y permanente para las relaciones con los demás.  Por ejemplo, en las circunstancias vividas recientemente, supervisar se hace más  complejo con el trabajo remoto, pero sabemos que en muchos escenarios la productividad aumentó. Sería entonces necesario reflexionar el por qué de este hecho tan particular. Hoy incluso es complejo para muchos países

¿Qué hace a una empresa más flexible, productiva y adaptativa? Estas cualidades son imprescindibles en toda organización si lo que se busca es superar desafíos y tener una ventaja competitiva en un contexto cambiante. Hoy presentamos una teoría popular que si fuese correctamente implementada, traería consigo todos estos beneficios y más, se trata del aprendizaje organizacional (AO). ¿Qué es el aprendizaje organizacional? Aprender es cambiar el modo de hacer las cosas, de pensar y de relacionarse con el entorno. El AO es un proceso en el que las organizaciones transforman información y experiencias en conocimientos y capacidades, que luego se van difundiendo en todos sus niveles para mejorar su desempeño e innovación. En ese contexto, debemos tener en cuenta que las conexiones de redes neuronales son las que permiten la retención baja o alta de la información que reciben las personas. Un aspecto a considerar es que las redes que se forman por el aprendizaje emocional pueden generarse a partir de una sola experiencia si esta ha sido fuerte, mientras que las que se relacionan con el aprendizaje cognitivo tardan más en fortalecerse y consolidarse en la memoria; por ello, requieren de mayor repetición. Ahora bien, no se puede pretender que con un programa de formación se adquieran todos estos beneficios en la organización. Por ello, compartimos 3 claves que consideramos imprescindibles si lo que buscas es consolidar el AO.  Tres claves para consolidar el aprendizaje organizacional  Desaprender para aprender Tan importante como aprender es desaprender, ¿por qué? biológicamente si queremos ingresar nuevos conocimientos necesitamos dejar atrás otros. Este proceso no es sencillo, puede generar temor e incertidumbre; por lo que se recomienda sea un proceso lento y se comuniquen las ventajas de adquirir nuevos aprendizajes a cada persona. Recomendamos comenzar cuestionando aquellos conocimientos, procedimientos, procesos burocráticos y formas de comunicarse que quizá están limitando el máximo desarrollo de las personas. Adecúa el entorno y la cultura para que suceda el aprendizaje “No todos aprenden al mismo ritmo y no a todos les sirve lo mismo” Existen múltiples inteligencias y necesidades, por lo que es importante que se desarrollen estrategias y modelos de aprendizaje a la medida de cada persona o área en la organización, es decir, que se adapten a las mismas. Si se busca un aprendizaje significativo y efectivo no basta con solo difundir información sin considerar todo el entorno en el que se desenvuelven las personas. Por ejemplo, se pueden adoptar mecanismos, softwares, cambiar procesos, mejorar la comunicación, entre otros. Asimismo, es necesario, que se respete y considere el tiempo de las personas para aprender, así como incorporar los aprendizajes en prácticas cotidianas de la organización para consolidarlos. “Háblame y quizás lo olvide. Enséñame y quizás recuerde. Particípame y aprenderé” Benjamín Franklin Todo esto se relaciona con la importancia de desarrollar una cultura organizacional. Esta debe valorar la implementación de procesos de aprendizaje en donde se gestione el conocimiento, fomente el aprendizaje colaborativo y transmita conocimientos. Así como también se posea una posición crítica que permita cambiar ciertas formas de pensar o hacer las cosas.   ●    El líder en el proceso de aprendizaje Los líderes son responsables de identificar las oportunidades de cambio, generar nuevos conocimientos con sus equipos de trabajo y contribuir el desaprendizaje de prácticas y saberes obsoletos. Asimismo, en un entorno emocional, los esfuerzos por apoyar, motivar y comprometer a sus equipos contribuirán a la adopción efectiva de nuevos aprendizajes. Una forma de motivar a los colaboradores en su desarrollo profesional y guiar con el ejemplo, es que los líderes constantemente se capaciten y se certifiquen. Aprender es cambiar, y para cambiar hay que comprender la complejidad del factor humano. Si tu organización busca adoptar una cultura del aprendizaje o deseas certificarte como un líder que impulsa este tipo de cambios has clic aquí.

Transformar no es solo ajustar procesos, estructuras o tecnología, es estrategia, cultura y liderazgo, en pro de una nueva forma de pensar y actuar, con un enfoque más humano.» Cada vez es más frecuente ver cómo de manera intensa e incluso intempestiva muchas organizaciones, debido a la coyuntura Covid, se han volcado a un común denominador, la transformación digital con un amplio foco en su operación, buscando incluso, cuando ya tienen un cierto nivel de madurez, la automatización a través del Machine Learning, el aprovechamiento de Big Data, la robotización de procesos y otros componentes que antes parecían lejanos o utópicos. Lo anterior, en muchos casos, responde al punto de inflexión de la sostenibilidad de las organizaciones que incluso se ve como riesgo latente para su supervivencia en el mercado, lo que lleva a un marco común que estamos encontrando no solo ahora, sino previo a la pandemia, en las consultas que recibimos de nuestros clientes, en el que se considera una implementación tecnológica específica, como un proceso de transformación digital que a todas luces es más completo e incluso complejo. El escenario volátil y altamente cambiante en el que vivimos, que requiere una alta adaptabilidad, de allí la inclusión en este contexto de marcos de gestión ágiles, lo que en esquemas poco preparados imprime mayor presión y dificultad, conlleva la búsqueda de una solución que raya en lo quimérico y en donde se centra la toma de decisión en lo tecnológico, tendiendo a descuidar otros pasos necesarios para consolidar una verdadera transformación. Vamos a partir del puerto más evidente en la última década y es tender a cubrir las necesidades estratégicas de la organización con implementaciones, en muchos casos desintegradas, que “curan” el dolor pero no sanan de fondo y es por ello que vemos constantes escenarios de frustración organizacional, al no alcanzar el objetivo con un ERP o CRM, o cualquier otra solución de IT. Esto me lleva a evocar la charla sostenida hace unos 5 años con el vicepresidente comercial de una gran empresa del sector seguros, quien además de vivir múltiples cambios en un lapso no mayor a 1 año, había decidido impulsar una transformación al implementar un CRM y el posterior desarrollo de un novedoso Modelo de Actuación Comercial (MAC). El día que lo conocí, estaba desazonado y ampliamente frustrado en sus expectativas, pues además de la alta inversión realizada y un fuerte desgaste humano, no obtenía el resultado. Luego de unos cuantos minutos de conversación obtuve una frase reveladora: “me implementaron un software y yo esperaba la integración de una filosofía de trabajo”, seguí indagando cuales habían sido los pasos para llegar a este punto de incertidumbre y surgió que había una problemática de fondo a resolver y varios fallos que podrían llamarse procedimentales. Iniciaron por encontrar la mejor herramienta del mercado y la más reputada en el sector, que tuviera mejores prácticas, permitiera optimizaciones, etc., más dejaron de lado una “secuencia lógica” en la que procesos, estructura, estrategia, gente y cultura eran componentes ajenos o secundarios; a esto se sumó el que, posterior al avance de la implementación, se definió innovar en el MAC, lo que ocurría en reprocesos y desviaciones. Este recuerdo de aquel escenario es solo una de las historias que he podido vivir en mis experiencias gestionando proyectos, de alto impacto, que generan cambio e incluso transformación. De allí que ahora, cuando nos llaman, el primer consejo es lograr que se entienda a fondo el componente alquímico e integrador al que se enfrentan, pues transformar no es solo ajustar procesos, estructuras o tecnología, es estrategia, cultura y liderazgo, en pro de una nueva forma de pensar y actuar, con un enfoque más humano.

Vivimos una nueva realidad, la globalización y el desarrollo de la tecnología han llevado a que nuestros negocios u organizaciones tengan que enfrentarse a un entorno VICA al cual conocemos como volátil, incierto, complejo y ambiguo. Este entorno implica cambios veloces y obliga a que tanto organizaciones como personas tengamos que modificar nuestras creencias y comportamientos, así como desarrollar nuevas habilidades que nos permitan posicionarnos y crecer en el mercado. Ya en los años 50, Kurt Lewin, fundador de la psicología social, empezaba a hablar de los procesos de cambio organizacional y acerca de las resistencias o barreras psicológicas de las personas frente a estos procesos. Es importante entender que el comportamiento organizacional no es ajeno al comportamiento humano, en tanto es un sistema vivo compuesto de personas que interactúan constantemente para lograr un objetivo común y que comparten percepciones, ideas, creencias y convicciones. Entonces, ante procesos de cambio o nuevos proyectos, las neurociencias nos ayudan a evaluar el punto de partida cognitivo y emocional de nuestros colaboradores para que al finalizar un proyecto o estrategia, no solo se haya cumplido la meta, sino que toda la empresa se haya transformado.  ¿Cómo procesa nuestro cerebro el cambio? La función de nuestro cerebro es garantizar la supervivencia y siempre estar alerta ante cualquier hecho que la amenace. Por tanto, si mi percepción del cambio que hará mi empresa es positiva, me acercaré y la promoveré, si siento que va en contra de mi supervivencia, me resistiré. Por ello, cuando se introduce un cambio en la organización se debe informar claramente por qué y para qué del cambio, al mismo tiempo que promueves la venta de beneficios. De lo contrario, se genera inestabilidad e incertidumbre, lo que aumenta las resistencias para procesos posteriores. Ahora bien, el ser humano tiene dos niveles de pensamiento: el camino corto o meta consciente y el camino largo o consciente. El primero está mediado por la genética, experiencia y cultura en la que se ha desarrollado. Tan pronto llega la información mediante los sentidos, mi sistema crea alarmas en cuestión de 125 milisegundos. El segundo camino es donde trabajamos para gestionar el cambio porque es donde se almacenan los bancos de memoria, y aquí recurriremos a los niveles de aprendizaje y desaprendizaje. Los procesos de cambio confrontan directamente las creencias y convicciones de las personas, obligándoles a salir de su zona de confort, a cambiar su modelo de pensamiento y a desaprender, lo cual requiere ser gestionado. Es aquí donde toma un rol protagónico el neuro-aprendizaje. Neuro aprendizaje para el cambio organizacional Toda la información nueva que recibimos en los procesos de cambio tienen que llegar a nuestro cerebro, pero también se deben desplazar conocimientos previos con los que vienen las personas, para no saturarlas. Aquí el plan de comunicaciones es importante en la medida que tenemos que modificar un comportamiento y un aprendizaje arraigado en la memoria. Los aprendizajes cognitivos son voluntarios y necesitan de mucha concentración, son difíciles de recordar y fáciles de olvidar. Este es un proceso lento, sobre el que hay que consolidar la información. Para ello, hay etapas que debemos seguir en los procesos de aprendizaje. A medida que va comenzando un proyecto, los colaboradores van conociendo ese nuevo cambio que llegará a su entorno. Cuando ya lo conocen y pueden integrarlo a su trabajo, pasa por la comprensión. Finalmente, cuando son capaces de extrapolar lo que les enseñaron, es que se consolida el conocimiento. Las y los líderes deben conocer estos procesos para entender que los cambios no suceden de la noche a la mañana. Tenemos que desaprender para aprender, aunque en la teoría suena fácil, en la práctica requiere de mucho tiempo y constancia. En los procesos de cambio, impactamos en las opiniones, creencias y convicciones, este último; el más complicado porque es algo que da seguridad, implica una emoción fuerte y una cognición débil. Finalmente, la clave está en el refuerzo constante a través de ejercicios prácticos mas que teóricos durante las capacitaciones, así como difusión constante desde comunicaciones para ir consolidando el conocimiento. Asimismo, es importante hacer uso de actividades lúdicas, generar información gráfica, recurrir a apoyos audiovisuales, así como promover espacios de diálogo y reflexión. Si este artículo fue de tu interés y quieres profundizar en el neuroliderazgo para la gestión del cambio, te invitamos a ver este webinar de Sandra Leiva, líder en gestión humana y organizacional de TRES60 consultores.