El Integration Manager: pilar clave para el éxito organizacional En el mundo empresarial actual, los proyectos de implementación y la gestión del cambio son fundamentales para el crecimiento, la adaptación y la resiliencia organizacional, cada vez mas necesaria ante el entorno CAOS en que nos movemos. A medida que las empresas se enfrentan a transformaciones tecnológicas y culturales, la necesidad de una figura clave que facilite la integración de diversos procesos, equipos y objetivos, pero que sobre todo sinergice, balancee y equilibre la gestión de las iniciativas con la relacionada al factor humano, protegiendolo y apoyandolo, se hace cada vez más evidente. El Integration Manager, desde esta visión, es el encargado de alinear a los equipos involucrados en un proyecto, asegurando una comunicación efectiva entre el Project Manager y el Change Manager, en donde esta coordinación estratégica es esencial para guiar a las organizaciones por el camino del éxito, logrando que los objetivos del proyecto se cumplan de manera coherente, eficiente y sostenible, transformando a través de las personas, para lograr los resultados. La comunicación y transparencia: pilar fundamental Uno de los aspectos más importantes del rol del Integration Manager es la comunicación, que actúa como puente entre los distintos departamentos, unidades de negocio y niveles jerárquicos de la organización, garantizando que la información fluya de manera clara, precisa y oportuna, incluso, en proyectos complejos, donde múltiples actores están involucrados, la correcta comunicación puede hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso. El Integration Manager debe asegurarse de que los Project Managers y Change Managers, junto a los demás stakeholders, estén alineados con las expectativas, cronogramas y objetivos de cada fase del proyecto. Además, debe facilitar la resolución de conflictos, gestionando de forma efectiva las expectativas de los equipos y stakeholders, por tanto, un Integration Manager debe ser un experto en la gestión de comunicación técnica y funcional de manera entendible para todos los involucrados, promoviendo una comprensión compartida de los desafíos y las metas, pero sobretodo debe ser un maestro en la comunicación humana, en su complejidad y como sortearla para ponerla en pro del resultado. Liderazgo y gestión de equipos: un enfoque humano El liderazgo es otra competencia crucial, pues este rol no solo implica tomar decisiones estratégicas, sino también tener la capacidad de liderar equipos multidisciplinarios con diferentes intereses y habilidades. A menudo el Integration Manager debe manejar grupos de trabajo que operan bajo distintas metodologías y culturas organizacionales, incluso bajo diversos modelos de pensamiento, por lo que un enfoque humano y empático es indispensable. El factor humano es la clave del éxito en proyectos complejos y los equipos deben sentir que sus voces son escuchadas (Speak Up) y que sus contribuciones son valoradas. El Integration Manager juega un papel esencial en la creación de un ambiente de confianza y colaboración, en el que los miembros del equipo se sientan motivados a aportar lo mejor de sí mismos, fomentando una cultura organizacional que valore la inclusión, la creatividad y la adaptabilidad. Además, debe ser capaz de manejar la resistencia al cambio de forma eficaz, al trabajar directamente con el Change Manager, pues lidera el proceso de integración entre las nuevas estrategias y las operaciones diarias de la empresa, guiando a los empleados a través de las transiciones con empatía, respeto y apoyo continuo; el aspecto humano del rol se refleja en la capacidad para gestionar el impacto emocional de los cambios en los equipos, minimizando el estrés y ayudando a los empleados a adaptarse de manera efectiva. Directrices para un camino efectivo y coherente Un Integration Manager debe establecer directrices claras que guíen a los equipos en todas las fases del proyecto, en donde la planificación debe tener en cuenta tanto los objetivos estratégicos como los recursos disponibles, asegurando que todos los involucrados comprendan las expectativas y las responsabilidades, bajo un esquema dinámico de priorización. Las siguientes son algunas de las directrices clave para lograr un camino efectivo y coherente: Establecer objetivos claros y medibles: Desde el inicio del proyecto debe asegurarse que los objetivos sean comprensibles y alcanzables. Esto incluye la definición de indicadores de éxito que permitan medir el progreso del proyecto y asegurar que los resultados sean sostenibles. Integración de estrategias: El Integration Manager debe trabajar codo a codo con el PM y el CM para asegurar que las estrategias de proyecto y gestión del cambio estén perfectamente alineadas. Esto incluye la planificación conjunta de los recursos, la gestión de tiempos y la alineación de las expectativas con los stakeholders. Gestión de la resistencia al cambio: Como líder en la integración del cambio debe anticipar y gestionar las barreras que puedan surgir a medida que los equipos y las personas se adaptan a los nuevos procesos. La preparación y capacitación son fundamentales, y el Integration Manager debe asegurarse de que los equipos estén bien preparados para la adopción. Monitoreo continuo y ajustes en tiempo real: Durante la ejecución del proyecto se debe realizar un seguimiento constante del progreso. Esto implica no solo la medición de los resultados, sino también la identificación temprana de posibles obstáculos y la capacidad de realizar ajustes en tiempo real, que es vital para mantener el proyecto en curso (los proyectos ya no son lineales). Feedback y aprendizaje continuo: Un Integration Manager efectivo debe fomentar una cultura de retroalimentación continua, donde los miembros del equipo puedan compartir sus experiencias, sugerencias y desafíos. Este proceso no solo mejora la ejecución del proyecto, sino que también contribuye al aprendizaje organizacional, creando un ciclo de mejora constante, basado incluso en el aprovechamiento de los errores. Más allá de la técnica: el rol estratégico del Integration Manager en entornos complejos La importancia del Integration Manager radica en su capacidad para integrar eficazmente los esfuerzos de los distintos equipos hacia un objetivo común, asegurando que el proyecto se desarrolle de forma coherente, a través de la alineación de objetivos, recursos y personas, con foco en una adecuada priorización basada en las capacidades instaladas, en donde no solo es responsable de los aspectos técnicos

Tras el cristal de la sala directiva: una reflexión sobre innovación auténtica En una sala de juntas impecable, todos los elementos están en su lugar: luz neutra, pantallas discretas y asientos perfectamente alineados, en este entorno Arturo, miembro del comité ejecutivo, se levanta y menciona con voz clara: “Tenemos que innovar nuestra tecnología”. La respuesta es inmediata: un coro de “sí”, “por supuesto”, “manos a la obra”. Uno de los participantes, sin levantar la mirada, consulta su teléfono distraídamente y asiente con la cabeza sin musitar palabra. Ese gesto discreto refleja una verdad frecuente: celebrar la innovación tecnológica cuesta poco, basta con ponerla en la agenda. Pero, ¿quiere decir que realmente estamos cambiando o más aun transformando? Paso seguido, Arturo introduce un segundo punto: “También necesitamos reinventar nuestro estilo de gestión”. Se instala el silencio sepulcral  y  una flecha invisible atraviesa la propuesta, seguido de un disparo silencioso. El mensaje es contundente: tocar el mando, la forma en que se lidera de verdad,  levanta de inmediato una alerta interna y como si fuera una amenaza, la propuesta es neutralizada con rapidez y sin ruido. Aunque lo parezca, este silencioso rechazo no es ficción, en muchas empresas existe un “sistema inmune corporativo”: un mecanismo automático que rechaza lo que se aparta del camino trazado para mantener la “estabilidad” interna, el status quo tan famoso y negado en muchos escenarios, pues aunque exista no es actualmente bien visto. En este contexto, la innovación no es solo digital, es cultural y de liderazgo, pero la resistencia, muchas veces silente, la neutraliza antes de que pueda germinar. El verdadero motor del cambio y la transformación tiene por tanto dos dimensiones reales y funcionales: la exploración (experimentar y arriesgar) y la explotación (mejorar profundamente lo que ya funciona). Michael Tushman y Charles O’Reilly, referentes en comportamiento organizacional, acuñaron el concepto de organización ambidiestra para referirse a la capacidad de hacer ambas cosas al mismo tiempo, y remarcan que sin estructuras que permitan esa dualidad, la organización se estanca. La tendencia natural es explotar la estabilidad, pues explorar implica gastar tiempo, energía y cometer errores, para lo que nuestro cerebro y cultura no está preparado y por lo tanto lo repele. Y aquí aparece una condición crítica y fundamental: la seguridad psicológica, definida por Amy Edmondson, como la creencia compartida de que un equipo es seguro para asumir riesgos interpersonales, como expresar ideas, preguntas o preocupaciones, sin temor a represalias o castigos y en donde sin ella, no existe permiso real para levantar la voz (Speak Up), sugerir cambios ni reconocer errores. Lo visual de la flecha y el disparo en el cómic, no son otra cosa que metáforas de una censura silenciosa, que atenta con la seguridad psicológica y elimina las propuestas que desafían el orden establecido. La reflexión que proponemos para un alto ejecutivo es directa: no basta con hablar de innovación si en verdad no estamos dispuestos a sostener la tensión entre explorar y explotar. Si celebramos tecnología, pero neutralizamos la revisión de cómo se lidera, quedamos en el territorio del “éxito simulado”: hablamos de cambio y transformación, pero lo reprimimos cuando toca lo más profundo, lo más complejo. Ahora la pregunta valida es: ¿Cómo avanzar de verdad? Diseñar una organización ambidiestraSepare unidades de exploración de las de explotación: equipos con recursos, métricas e incentivos distintos, pero integrados estratégicamente por la alta dirección. Eso permite proyectos disruptivos sin poner en riesgo la operación diaria. Fortalecer la seguridad psicológicaPromueva espacios donde proponer, fallar y aprender del error sea valorado. Esto no es una idea abstracta: se puede medir con encuestas periódicas y registros de iniciativas fallidas pero valiosas. Formar líderes ambidiestrosEl liderazgo necesita movilidad: comportamientos de apertura para generar ideas; luego, claridad y rigor para ejecutar. Esa alternancia temporal entre explorar y explotar es lo que separa a las empresas que hablan de cambio y transformación de las que lo viven. Pero, ¿cuál es el desafío real? El cómic que provocó este artículo es una alerta: muchas organizaciones celebran “innovación” sin asumir lo que realmente implica, no es un asunto técnico ni estético; es de fondo político y aún más cultural; cambiar las reglas de cómo se lidera exige enfrentar resistencia, dotar de protección a quienes lideran y construir estructuras que hagan sustentable esa tensión. En otras palabras, Arturo no falló por ser impaciente; fracasó porque la flecha y ese disparo silencioso reflejan la reacción natural del sistema. Para avanzar, necesitamos decidir: ¿abarcar sólo la parte visible (tecnología) o atrevernos a transformar lo invisible (forma de gestión y liderazgo)? En Tres60 sabemos que el reto no está en proponer ideas, sino en protegerlas cuando cuestionan el poder, para en últimas retar positivamente el Status quo y lograr un cambio positivo y por qué no, una transformación. Un caso de la vida real, …porque esto no es solo teoría Una organización del sector Telcos, líder del mercado, con décadas de historia y millones de usuarios, enfrentaba un desafío que podía poner en riesgo su posición: durante tres trimestres consecutivos, su cuota cayó frente a competidores más rápidos y digitales. Decidieron invertir fuertemente en innovación y metodologías ágiles para impulsar plataformas digitales, reducir tiempos de despliegue y optimizar experiencia del cliente, pero al tocar el corazón del asunto, la cultura organizacional, surgió una advertencia firme: “no queremos trastocar la cultura actual, nos ha costado demasiado formarla”. El diagnóstico Se inició una intervención acompañando al Comité Ejecutivo en un taller estratégico. La conversación se centró en algo que hoy la literatura define como organización ambidiestra: la capacidad de simultáneamente explotar (optimizar operaciones core) y explorar (innovar con agilidad); ahí se explicó que, sin una estructura dual y protegida, la cultura existente actuaría como un sistema inmune que neutralizaría cualquier innovación profunda. El resultado, signos evidentes de resistencia desde este nivel, dado que lo percibían como un riesgo para el negocio y lo logrado. Estructura dual sin traicionar la cultura Se propuso crear una unidad agile experimental, apoyada directamente por el CEO, con autonomía en presupuesto, KPIs

Gestión del cambio, ¿estrategia o recreación? El cambio y la transformación organizacional se han vuelto una constante en el mundo actual y se ha integrado la gestión del cambio en la jerga de las organizaciones, sin embargo, ¿la entendemos como una estrategia clave o la tomamos como una simple “recreación” corporativa? En muchas empresas, la gestión del cambio se reduce a un puñado de tácticas y acciones aisladas (activaciones, talleres motivacionales, comunicados esporádicos, etc.) que buscan “animar” y mantener positivo el ambiente y si bien estas acciones pueden ser útiles, no deben confundirse con una verdadera estrategia de cambio, de hecho, diversos estudios señalan, en promedio, que hasta un 70% de las iniciativas de cambio fracasan cuando no se gestiona adecuadamente el lado humano. En este contexto, tratar la gestión del cambio como un componente accesorio o prescindible, o como un “maquillaje” no solo es un error, sino que puede costarle caro a la organización en términos de adopción, productividad, resultados y retorno de la inversión. Más que acciones tácticas, una disciplina estratégica Pensar que gestionar el cambio es solo “comunicar y capacitar un poco” equivale a subestimar profundamente el desafío. La gestión del cambio es mucho más que enviar comunicados o hacer un par de workshops, implica apoyar a las personas durante la transición del estado actual al futuro y entender qué necesita cada individuo para adoptar el cambio con éxito, en otras palabras, se trata de orquestar un proceso que mueve a la organización y a su gente hacia nuevos hábitos, comportamientos y maneras de trabajar. Cuando la gestión del cambio se aborda de forma estratégica, comienza desde el inicio del proyecto y permanece transversal durante todo el ciclo de vida del mismo, esto significa alinearla con los objetivos estratégicos, incorporarla en la planificación y dotarla de recursos y liderazgo dedicado; por el contrario, un enfoque meramente táctico, lo que aquí llamamos coloquialmente como “recreativo”, suele aparecer tarde, como adorno, con acciones sueltas y desconectadas de la estrategia global. Esto no quiere decir que una gestión del cambio estratégicamente llevada no pueda activarse durante el transcurso de un proyecto, por el contrario se puede hacer y nutre positivamente al mismo, sin embargo tiene que darse en un marco en el que se ejecuten los mínimos viables para asegurar el proceso y se adecue, bajo experiencia y conocimiento profundo, a la realidad del momento. HCMBOK® como marco de referencia y QAP™ como habilitador En el amplio abanico de metodologías existentes, HCMBOK (Human Change Management Body of Knowledge) destaca por poner el factor humano en el centro de la gestión del cambio, este framework reconoce que no existen proyectos sin personas, ni cambios que no deban ser estructurados como proyectos, propone una gestión del cambio integradora, alineada desde el inicio con la estrategia organizacional y basada en procesos estructurados que permiten anticipar resistencias, movilizar actores clave, gestionar impactos y medir niveles de adopción. Uno de sus principios fundamentales es que la gestión del cambio no debe ser un apéndice de la implementación técnica o del proyecto que se este acompañando, sino un eje transversal del cambio e incluso de la transformación, esto implica integrar la dimensión humana desde el diseño hasta la consolidación del nuevo estado futuro, pasando por fases de diagnóstico, sensibilización, formación y sostenibilidad. También enfatiza el rol activo del liderazgo y la importancia de conectar la gestión del cambio con la cultura organizacional, en donde el cambio solo es real cuando es vivido, comprendido y adoptado por las personas, por eso, propone una visión estructurada pero flexible, que articula metodología, empatía y acción. En esa misma línea de coherencia y acción, QAP™ (Quick Adoption Process) se consolida como una metodología consultiva que aprovecha los principios de marcos como HCMBOK® en planes operativos, roles definidos, herramientas concretas y despliegue inmediato; el marco ofrece la estructura que orienta el porqué y el para qué del cambio, QAP™ actúa como su habilitador pragmático: diagnostica, interviene y acompaña desde el primer día, con intervenciones funcionales que eliminan fricción, generan tracción temprana y fortalecen la adopción desde la operación misma. A diferencia de enfoques prescriptivos o esquemas genéricos, QAP™ no entrega recetas prefijadas, sino una arquitectura metodológica que se adapta al contexto, avanza en paralelo a los ritmos del proyecto y articula el cambio cultural, emocional y operativo en un solo flujo. Su diseño, que hemos validado en múltiples industrias y geografías, integra elementos como la cultura de fuente invertida, la bio-neuro-emoción y la gestión por capas cognitivas (emocional, conductual y racional), posicionándolo como un puente eficaz entre el concepto y la ejecución. En ese sentido, HCMBOK® y QAP™ no compiten: se complementan estratégicamente para asegurar que el cambio no solo se diseñe bien, sino que se viva y se consolide. Alineación entre visión y objetivos Una gestión del cambio efectiva no se diseña de manera aislada, para que tenga impacto real y sostenible, debe estar plenamente alineada con la visión y los objetivos de la organización y del proyecto; esto significa que todas las acciones de cambio, desde la comunicación hasta la capacitación, desde los patrocinios hasta los espacios de retroalimentación e impactos de cambio, deben responder a una lógica común: apoyar la dirección estratégica definida. En este sentido, se debe conectar de forma explícita los objetivos del cambio con los beneficios esperados del proyecto, esto no solo permite articular el mensaje clave que debe ser transmitido a todos los niveles, sino que también fortalece la coherencia entre lo que se dice, lo que se hace y lo que se espera lograr. Esto alineado a un neuro perfil detallado, sobre el que con ayuda de Inteligencia Ampliada, se puede generar a hoy una segmentación y adecuación de la comunicación que genera un impacto, eficiencia y eficacia nunca antes visto. Cuando esta alineación existe, la gestión del cambio deja de ser percibida como un requisito administrativo o una iniciativa cosmética, y se convierte en una palanca para movilizar energía, compromiso y acción. Otros marcos complementarios Si bien HCMBOK es el eje

Convertir el CAOS en ventaja: una transformación digital con enfoque humano En un mundo definido por múltiples capas de caos, saturación y aceleración constante, retomando algunos conceptos del artículo “Liderar ya no es suficiente…” , transformar digitalmente ya no es solo actualizar sistemas o implementar lo novedoso o innovador: es redefinir estrategias, estructuras, procesos, tecnologías aplicadas al negocio y formas de liderazgo con una visión profundamente humana, que incidan y aporten a dar forma a un sistema cultural integral. En este contexto, mientras la inversión en Transformación Digital proyecta alcanzar los USD 3,4 billones en 2026 con un crecimiento del 16 % al año, más del 70 % de los proyectos fracasan o se quedan a medio camino (no es casualidad que esta misma cifra en promedio sea la que se refleja en múltiples mediciones como Chaos Report, las que regularmente emite PMI en el pulso de la profesión, entre otros, desde hace más de una década). La pregunta relevante es: ¿Por qué?, porque la tecnología no se integra con la cultura, los datos no se convierten en decisiones y el liderazgo y otros Stakeholders no acompañan el cambio, como reflejo actual de lo anterior, solo el 5 % de las organizaciones ha logrado transformar por completo un dominio funcional con IA, e decir lograr integrar completamente la inteligencia ampliada en una función clave de negocio, y esa baja adopción refleja una brecha estructural. Sin embargo, a pesar de ese contexto, cuando la transformación se aborda con enfoque humano, los resultados se multiplican. Las empresas verdaderamente data-driven y con una visión humanizada son 23 veces más efectivas para captar nuevos clientes, 6 veces más eficientes para retenerlos y hasta 19 veces más rentables que sus pares. Incluso se ha demostrado que aquellas con capacidades maduras en la adopción de IA y tecnologías de punta alcanzan retornos entre 2 y 6 veces superiores a los rezagados, y aunque el 65 % de las organizaciones ya emplean Gen AI de alguna forma, apenas el 11 % ha logrado escalar estos esfuerzos con estrategia, estructura, indicadores y gobierno adecuados . A esto se suma el enorme potencial que aún hoy tiene la integración de RPA (Robotic Process Automation), con la que se puede reducir el esfuerzo manual en tareas repetitivas hasta en un 80 %, disminuir errores operativos casi al 100 % y generar un retorno de inversión del 250 % en el primer año. Como ejemplo en el sector seguros donde hemos trabajado en varias oportunidades, automatizar procesos como el ingreso de datos, la activación de pólizas o la gestión de reclamos permite liberar talento humano para tareas más relevantes de análisis, relación con el cliente o innovación. Lo anterior, sin mencionar el potencial mayor cuando se integra con IA. Pero en este contexto de Datos, Automatizaciones e IA, transformar implica también proteger, es más, es tal vez el lado más crítico y estratégico, muy vinculado a la resiliencia organizacional de la que hablaremos en un próximo artículo y que en breve sin duda será un superpoder para avanzar ante el CAOS global. En un escenario donde el costo del cibercrimen se estima en USD 10,5 billones anuales para 2025 y donde el 45 % de las organizaciones ha sufrido ataques en su cadena de suministro, la ciberseguridad deja de ser un asunto técnico y se vuelve totalmente estratégico y solo con arquitecturas zero-trust, IA defensiva, cifrado y procesos con QA desde el diseño se puede operar con mucha confianza, pero se requiere integrar aquí, a este nivel, el factor humano, que es altamente vulnerable, para lograr  un entorno controlado donde se afronte integralmente el CAOS que también es digital. Si vemos, en resumen, ciberseguridad, datos, IA y automatizaciones, es y debe ser liderado por personas, ya que cuando el liderazgo es visible, transversal y comunica con frecuencia, la probabilidad de éxito en procesos de transformación se multiplica por 12 (en promedio según varias mediciones) y los líderes, de la mano de diversos Stakeholders, deben integrar lo digital sin perder humanidad: comunicando con transparencia, generando confianza, tomando decisiones con base en datos y fomentando culturas donde el error, ni se premia ni se penaliza, si no que se transforma en aprendizaje. Un ejemplo seguro de cómo lograrlo Un buen ejemplo de cómo integrar todos estos elementos es lo que ocurrió con uno de nuestros clientes del sector asegurador, una empresa que lidera el mercado de seguros patrimoniales y de vida, que durante años, enfrentaron procesos operativos manuales, tiempos de respuesta complejos en siniestros y alta exposición a riesgos tecnológicos. Para ellos, la transformación organizacional comenzó con un rediseño profundo de procesos, implementando big data y analítica avanzada para segmentar clientes, ajustar primas dinámicamente y detectar patrones de fraude con IA, también se desplegaron bots de RPA en las áreas de emisión de pólizas, actualización de datos y procesos de reclamos, automatizando más del 75 % de las tareas repetitivas, pero sin perder la calidez y contacto directo con el cliente que les caracteriza y estratégicamente no podían perder pues es uno de sus mayores diferenciales y referentes. En paralelo, se robusteció toda la arquitectura de ciberseguridad con un enfoque preventivo basado en detección automática, modelo zero-trust, simulacros permanentes y gobernanza de acceso, lo que permitió eliminar vulnerabilidades críticas y reducir ampliamente los incidentes de seguridad registrados en el primer año. El cambio más poderoso, sin embargo, vino desde adentro: la compañía invirtió en formación de líderes, empoderamiento, comprensión del cambio y la transformación y equipos con enfoque en IA ética, pensamiento analítico, seguridad digital y cultura del dato, con campañas y acciones transversales, en donde los equipos de TI y negocio comenzaron a operar bajo modelos colaborativos ágiles, midiendo el impacto con indicadores de negocio claros, transparentes y ampliamente socializados de manera transversal. Los resultados fueron evidentes en solo 12 meses: eficiencia operativa aumentó un 20 %, el tiempo de respuesta a reclamos se redujo en un 50 %, los fraudes disminuyeron un 30 %, y los proyectos de IA y RPA entregaron un retorno superior al 25 %, la satisfacción del cliente subió al 91 % y el compromiso interno se disparó al 85 %.

QAP™ – Quick Adoption Process Nuestra metodología consultiva para el cambio y la transformación sin fricción Imagina una metodología que nace en el 2009, que ha venido evolucionando con el conocimiento, la experiencia y la práctica y que está diseñada para poner en marcha tu organización desde el primer día, sin detener operaciones, sin desgastar a tu gente ni recurrir a paquetes estándar del tipo “2 actividades de A + 8 sesiones de B, etc.”. QAP™ es justo lo contrario: una metodología consultiva estructurada y efectiva, con visión de proceso fluido, donde no hay “saltos” ni tiempos muertos visibles, que se ejecuta en un entorno híbrido y en donde combinamos técnica, lo mejor de marcos internacionales y mucha humanidad para generar valor real y sostenible. En ese contexto, desde el primer momento activamos pilotos funcionales (MVP), en donde realmente son útiles y generan valor, entregando resultados tangibles y detectando bloqueos y resistencias reales que generan impacto en el proceso, alimentando el diagnóstico, orientando ajustes en tiempo real y demostrando que en QAP™ acción y aprendizaje van de la mano, cambiando la rueda mientras el carro avanza. ¿Cómo funciona QAP™ en la práctica? Avanzamos simultáneamente en cinco fases correlacionadas y “atemporales” pues no es un paso a paso lineal si no un sistema vivo que se retroalimenta constantemente: Context Analysis: identificamos emociones, hábitos, costumbres y puntos críticos mediante entrevistas, focus group, instrumentos con fundamentos en neurociencias y observación directa. Adoption Configuration: esa información se traduce en una estrategia y un plan operativo robusto, con roles claros (líderes, embajadores, mentores) y KPIs alineados a objetivos de negocio. Adoption Facilitation: desde el día 1, mientras avanza en paralelo  Context Analysis y Adoption Configuration, ejecutamos acciones en el primer MVP basados en las realidades/necesidades expuestas por el cliente y detectadas desde la preventa y en las primeras interacciones, con soporte documentado, análisis en tiempo real y ajustes inmediatos que aportan a eliminar la fricción sobre la marcha. Engagement Promotion: activamos narrativas y dinámicas conectadas al propósito y la visión de cambio, celebramos hitos con reconocimiento responsivo y diseñamos experiencias que unen a los Stakeholders en torno a un factor común que los impulsa y los anima desde la legitimidad. Continuous Adoption: consolidamos los resultados, documentamos buenas prácticas y entregamos una ruta a seguir, de manera autónoma, aprovechando los aprendizajes adquiridos por el equipo en todo el recorrido y entregando herramientas para que el cambio siga consolidándose hasta alcanzar los indicadores definidos, asi es nos basamos en datos e indicadores, por eso hablamos de una gestión del cambio Data-driven. Enfoque híbrido y cultural El valor de QAP™ radica en su capacidad de equilibrar precisión técnica, tipo navaja suiza, y flexibilidad operativa. Los resultados hablan por sí solos: las organizaciones que aplican métodos iterativos mejoran su desempeño entre un 30 % y un 50 %, y reducen los tiempos de respuesta en hasta un 50 %, sin embargo, más allá de la agilidad, QAP™ incorpora rigor estructurado para garantizar control y calidad, de allí que hablemos de un entorno hibrido. Por otro lado, la cultura organizacional no es un elemento decorativo o alterno, ya que elegir bien la estrategia cultural potencia la adopción del cambio, es así como  nuestra metodología se ha enriquecido con nuestro modelo sistémico centrado en el ser humano de fuente invertida, caso de éxito en varias organizaciones en Latinoamérica y también caso de estudio en algunas universidades, el cual trabaja la cultura desde dentro, desde la base, para sustentar el cambio. Cuando activamos este enfoque, ayudamos a las organizaciones a generar confianza (Speak up), colaboración, apertura y resiliencia, pilares reconocidos como esenciales para una transformación híbrida, un enfoque dual que integra simultáneamente mejoras tanto tecnológicas (aprovechando incluso tecnologías de punta como la IA generativa, entre otras) como culturales y organizacionales, con una ejecución ágil y operación continua, es decir, no se trata de elegir entre lo digital o lo humano, lo técnico o lo emocional; se trata de conjugar ambos para alcanzar un cambio sostenible. Gracias a un enfoque que va más allá de lo funcional, QAP™ se convierte en la columna vertebral de nuestros procesos de transformación digital, cultural y organizacional, está diseñada para armonizar avances tecnológicos, cambios culturales sostenibles y evolución operativa, generando valor desde el inicio, con una naturaleza sistémica que asegura resultados reales y sostenibles, incluso en contextos híbridos complejos donde se mezclan estrategia, estructura, procesos, tecnología, personas y cultura, en donde hemos generado resultados excepcionales y tangibles, transformando a las organizaciones a través de las personas. Bio‑neuro‑emoción: la fuerza invisible del cambio El centro de QAP™ no es solo lo técnico, como ya lo dijimos, comprendemos que la adopción efectiva nace de abordar tres capas esenciales en cada persona: lo emocional (“no quiero”), lo cognitivo (“no sé cómo”) y lo conductual (“no puedo”), en un entorno sistémico que se retroalimenta, esto se basa en fundamentos científicos que vinculan pensamiento, emoción y acción. Como ejemplo, al tomar en cuenta cómo percibe el cerebro social el riesgo y la recompensa, diseñamos intervenciones que legitiman emociones, las resignifican en un proceso de racionalización, llevando a modificar creencias y comportamientos, promoviendo nuevas prácticas  e impulsando no solo un cambio si no una transformación real, sostenible y humana, actuando desde el ser para el hacer. Así se vive QAP™ en la vida real Una fábrica de alimentos con más de 2.500 trabajadores y terceros involucrados directa e indirectamente en la implementación de un nuevo ERP que cambiaba por completo procesos y formas de trabajar, decide implementar en tiempo record, con la premisa de no detener la producción o impactar al negocio. En este contexto QAP™ se desplegó así: Context Analysis (días 1–10): entrevistas con operarios y supervisores, aplicación del instrumento GDC 360 y focus group para mapear emociones, resistencias, competencias y áreas sensibles, a nivel de Keystakeholders y grupos de interés. Adoption Configuration (días 10–20): definimos estrategia y plan, a la par roles y funciones, KPIs o KBOs críticos y aportamos en paralelo al primer MVP que se estaba ejecutando. Adoption Facilitation (día 1 a semana 6 primer MVP

De la voz al valor generado: Un modelo sistémico humanista de cultura organizacional Actualmente, la transformación cultural ha evolucionado hacia un ecosistema orgánico, donde cada componente sostiene a los demás: autenticidad, cuidado y bienestar, propósito, desarrollo, agilidad, tecnología, inclusión e innovación forman un engranaje interdependiente y coexistente capaz de impulsar resultados sostenibles. Todo comienza con la autenticidad radical y el Speak Up, cuando las organizaciones despiertan una cultura donde las personas se sienten seguras para expresar preocupaciones, ideas o errores, la transparencia deja de ser un discurso y se convierte en acción, han institucionalizado canales de voz, con liderazgo que escucha y actúa, y por tanto reportan aumentos de más del 20 % en la confianza, que en últimas se refleja en los resultados. Esa apertura activa genera un entorno de bienestar real, dando pie a una organización que integra salud mental, flexibilidad y respaldo humano que no solo reduce el burnout, sino que obtiene trabajadores un 82 % más productivos y 95 % más comprometidos, en donde el Speak Up vuelve a jugar un rol central: hablar a tiempo sobre bienestar previene crisis colectivas. Con confianza y bienestar, se sientan las bases humanas necesarias para imprimir un propósito vivo. Ya no se trata de un slogan bonito, sino de una brújula diaria que se convierte en guía al alinear cada rol y decisión con objetivos superiores, y el Speak Up funciona como radar: detecta inconsistencias y fortalece la coherencia cultura-operativa, que es en últimas lo que se vive día a día. Cuando el propósito está vigente, florece el desarrollo interno, en donde las organizaciones invierten en upskilling, reskiling y movilidad interna alineando así talento con propósito; de hecho, más del 80 % de las empresas prefieren, ante la dinámica de mercado actual, desarrollar talento desde dentro de su organización en lugar de contratar externamente o traer nuevos colaboradores. Cabe anotar que en este contexto, el desarrollo fortalece el compromiso y nutre la agilidad cultural. Es así como ese talento preparado activa un liderazgo distribuido y ágil, con equipos empoderados, ágiles y autónomos (porque se tiene confianza cimentada),  que pueden responder con velocidad a los desafíos demandados por el contexto y el día a día y en donde la tecnología (IA, plataformas híbridas, workplace tools, entre otras) no es un fin, sino un canal para potenciar decisiones humanas, es decir se pasa al concepto de amplitud en lugar de una adopción de lo artificial. En este contexto, al automatizar tareas operativas, se liberan recursos mentales, reportando ahorros semanales de hasta 3,3 horas por persona que se pueden invertir en el crecimiento organizacional. Bajo esta visión, la inclusión genuina es la norma, no el impulso de una iniciativa que llega por moda, necesidad o estrategia, ya que no basta con sumar diversidad: hay que amplificarla y entenderla en contexto, definiendo incluso que es diversidad, equidad e inclusión en el marco organizacional y escuchando a las personas que pueden mostrarnos un panorama muy heterogéneo de lo que consideran DEI y como la sienten y la viven para hacerla crecer, entendiendo que equipos que vivan bajo esta forma de trabajar rinden hasta 2,5 veces más y aportan innovación real; en donde con espacios seguros para hablar, esa diversidad se expande. Cuando estos factores convergen, surge la innovación sistémica, un efecto que podemos incluso llamar colateral, en donde no se trata de momentos aislados, sino de un flujo constante de nuevas ideas, prototipos, aprendizajes rápidos y adaptación, en un entorno sistémico para competir y crecer sin fricción, en donde la confianza crea un escenario que se retroalimenta y se nutre constantemente, más en estos momentos de incertidumbre y tensión, en el que los seres humanos buscamos mayor certeza y tranquilidad. El engranaje sistémico en acción Cada paso refuerza al anterior y prepara el terreno para el siguiente, si uno falla, todo puede desmoronarse y si uno crece, el impacto es exponencial. Un ejemplo de éxito: Copeinca y su cultura optimista Copeinca, a quien acompañamos ya hace algunos años en la cimentación de su proceso de Transformación Cultural tras una fusión por adquisición, es la pesquera industrial más grande del Perú y el camino que ha desarrollado a nivel de su forma de ver la organización y vivir sus formas de trabajar ilustra cómo este sistema puede funcionar en terreno real. A la par de trasegar un largo proceso para formalizar su fusión, misma que concluyó en abril de 2024, Copeinca ha trabajado fuerte en consolidar su cultura alrededor de valores como colaboración, pasión, excelencia, respeto y resiliencia, mismos que han ido evolucionado a lo largo de los años. A ello, lo acompaña un Speak Up y autenticidad institucionalizada, que permitió recibir, validar y responder desde las distintas zonas operativas lo que reflejaba a nivel de comportamientos deseados y observables cada valor, impulsando desde el inicio un diálogo fluido y directo con todos los Stakeholders. Ese ambiente de honestidad, transparencia y respaldo facilitó un bienestar estructurado, impulsado desde la dirección, en donde se promovieron temas como: educación básica vía programa CRECER, institutos asociados para formación continua, seguridad laboral y “espacios de respiro” dentro de la operación diaria de la flota, buscando y promoviendo siempre un entorno de relaciones laborales saludables en todos los ámbitos. En este contexto, el propósito corporativo evolucionó y ganó vida: “Trabajamos con optimismo para nutrir a las personas y cuidar el planeta en todas nuestras acciones, en cada embarcación y sede, así como en cada uno de nuestros productos.” Ese propósito que nació originalmente bajo una estructura similar y que a hoy ha ido tomando nuevas formas alineándose al contexto y dinámica del negocio alimenta proyectos de sostenibilidad como: voluntariado “Remando Juntos”, gestión ambiental, reportes GRI y certificaciones internacionales (ISO 14001, Friend of the Sea…, etc.). Como parte del fortalecimiento de la cultura y en el marco de una mejora continua, el propósito y aprendizaje interno se conectaron con el desarrollo del talento: movilidad, liderazgo por competencias, roles expandidos dentro de la misma organización, entre otros, ha creado un marco de agilidad en un entorno real, gestada desde la