Nombre del autor:Rodrigo

¿Sabías que la motivación contribuye a reducir la incertidumbre, el antagonismo y el presentismo en cualquier organización?   Gestionarla es una actividad estratégica y transversal de la gestión del cambio, tal y como se ve en la guía HCMBOK.  Y es que equipos altamente motivados se comprometen y son más tolerantes al estrés y otros malestares que producen los proyectos y cambios.   Sin embargo, a pesar de su gran valor en las organizaciones, pocas conocen cómo gestionarla eficazmente. Inclusive, la reducen al hecho de brindar recompensas y dar ánimos.  Hoy te contamos qué es la motivación y tres pasos para que la conviertas en tu gran aliada.   La motivación según la RAE es un “conjunto de factores externos e internos que determinan en parte las acciones de una persona”.   Asimismo, de seguro escuchaste de estos dos tipos de motivación: intrínseca y extrínseca. La motivación intrínseca es aquella que te impulsa a hacer algo por la mera satisfacción que te produce, y la motivación extrínseca te moviliza a desarrollar una acción por estímulos externos que pueden ser de orden social, familiar, laboral, etc.   Cabe mencionar que no hay que confundir la motivación con suplir factores o necesidades básicas como el salario, compensaciones, seguridad, relaciones interpersonales, status laboral, entre otros. Estas deben darse por sentadas, como un mínimo necesario y se encargan de eliminar insatisfacciones.  Por otro lado, los factores que realmente motivan son: la autonomía, la confianza que se le otorga a las personas, realización, progreso profesional, visión de futuro, entre otros.  Ahora bien, ¿Cómo lograr que mis colaboradores se sientan motivados?  Compartimos tres recomendaciones aplicables en organizaciones que viven proyectos o que quieren motivar y obtener resultados aún más tangibles.   1. Define un propósito memorable y que conecte con tu equipo  Hoy en día las personas, en específico, las generaciones más jóvenes se sienten motivadas cuando hay un propósito más allá de un fin lucrativo, algo que resuelva el por qué y para qué más que el cómo y el qué.   Así que ya sea que tu organización está viviendo un proceso de cambio o no, es clave que la gente sienta que su trabajo contribuye y tiene un impacto que va más allá. Te recomendamos que el propósito conecte con lo emocional y no solo con lo racional, esto dado que, comprobado científicamente, la mayoría de las decisiones que toman las personas son producto de sus emociones.   Por ello, es tan importante que definas como líder un propósito que conecte con tu equipo y que sea fácil de recordar y asociar a principios fundamentales.   Por poner un ejemplo, no es lo mismo que una persona vaya todos los días a cortar leña sin saber por qué, que alguien que sepa que esa leña que corta calentará el hogar y cocinará el alimento de personas de escasos recursos o incluso de su propia vivienda.   2. Motiva con el ejemplo   En relación a lo anterior, como líder de área o de proyecto, si no te encuentras motivado, tu equipo tampoco lo estará. Todo contagia, así que sé la primera persona en automotivarte y motivar a los demás. Recuerda la siguiente frase: El secreto no está en las recompensas y los castigos, sino en la fuerza intrínseca: la motivación de hacer las cosas porque quiero, y la motivación de hacer las cosas porque importan. Daniel Pink Para Kuppers, la fórmula para hallar el valor de las personas depende, en gran medida, de la actitud. Si bien los conocimiento y habilidades suman, es la actitud lo que multiplica.   V= (C+H) x A  3. Planifica y delega el trabajo  Si siempre apagan incendios en tu área, no habrá jamás espacio para la motivación. En cambio, si monitoreas constantemente las acciones identificarás qué puede afectar la motivación de tu equipo y cómo revertirlo.   Por otro lado, delegar el trabajo responde a dos necesidades que define Maslow: la confianza y la autonomía/autorrealización. No olvides reconocer y celebrar los avances y pequeñas victorias alcanzadas, ya que son motivadores, siempre y cuando haya un propósito definido, que impulsan estos dos factores al interior del equipo.   Esperamos que este artículo les invite a reflexionar sobre qué estrategias están empleando para gestionar la motivación de sus colaboradores.   Descubre con nosotros cómo gestionar la motivación, conflictos, comportamientos y otras macro actividades del marco HCMBOK y así gestiona el factor humano para proyectos y cambios exitosos.   ¿Aún no has descargado el primer capítulo del HCMBOK? Clic aquí. 

¿Quién no ha tenido alguna vez una mala relación laboral con un colega o líder? Es posible incluso que estas hayan escalado a conflictos que afectaron el rendimiento y logro de objetivos del área o la organización.  Estamos en el terreno de las relaciones laborales. Sucede más a menudo de lo esperado, una mala o buena relación impactará negativa o positivamente al interior de la empresa o incluso fuera de ella. Por ello, se vuelve determinante saber gestionar las relaciones laborales de forma eficiente, efectiva y proactiva. Si te interesa construir relaciones laborales y experiencias hacia el cliente interno que generen bienestar e impulsen la productividad en la Pospandemia, estás en el lugar correcto.   Antes, es importante saber qué son las relaciones laborales y como se relaciona con la experiencia del colaborador, todo inicia por contratos celebrados entre un trabajador y una empresa, en donde a cambio de prestar sus servicios, el trabajador recibe una retribución económica y social.  Estas relaciones pueden darse entre pares, así como también entre los cargos medios y superiores. Durante mucho tiempo, se creyó que el alcance de estas relaciones únicamente eran de orden legal y laboral, y que el accionar se centraba en resolver situaciones conflictivas con sindicatos y que no estaban integrados a la experiencia del trabajador.   Hoy en día es tan importante gestionar de manera estratégica y holística la experiencia y relaciones del cliente interno como se hace con las relaciones del cliente externo. Hacerlo puede ser aún más estratégico ya que el primer promotor e impulsor de la empresa es el colaborador que la conoce desde adentro y; por tanto, desde su experiencia, hablará a favor o en contra con su entorno, que en últimas se convierte en un voz a voz.  ¿Cuál es entonces la importancia de gestionar las relaciones laborales y la experiencia del cliente interno?  Tener un departamento o encargado de relaciones laborales, que monitoree y acompañe a los trabajadores en cada etapa de su ciclo de vida laboral, es importante. El acompañamiento y entendimiento global de la experiencia del cliente interno, previene y mitiga conflictos, brinda mayores herramientas para la negociación y sedimenta una cultura de la previsión. Esto a la vez que fortalece el relacionamiento y la comunicación que lleva a un mayor compromiso y “enamoramiento” de la organización, su contribución a la sociedad y por ende su propósito.   Pero vamos más allá, a una causa raíz. Cuando se tiene una adecuada relación con la empresa y con los demás trabajadores, en donde cultura, comunicación y propósito aportan, se generan vínculos de confianza. Como bien menciona Stephen Covey:  “Cuando la confianza es alta, el rendimiento/productividad se acelera. Pero cuando la confianza es deficiente, sucede lo opuesto”.   Por ello, resulta imprescindible que las relaciones laborales y las experiencias se gestionen de manera holística desde la atracción del trabajador, selección, onboarding, desarrollo hasta su fidelización, es decir durante todo el ciclo.  TIP ORGANIZACIONAL:  Si deseas lograr resultados sobresalientes en tus relaciones y experiencias con los colaboradores, que te lleven a una productividad exponencial, trabaja toda la estrategia y el ciclo de vida del empleado en torno a un propósito claro, visible, comprendido y sobre todo legitimo para todos. Solo haciendo este paso previo y teniendo claridad que todos, absolutamente todos, han hecho introspección del mismo y se han “enamorado” de esta forma de vivir, tendremos tierra fértil para actuar al unísono y recoger una cosecha prospera para el colaborador y la organización.  ¿Cuál debe ser el perfil de quien busque transformar las relaciones en su organización?   Independientemente de si perteneces al área de recursos humanos o eres de otra área, todos debemos procurar que nuestras relaciones y experiencias tanto propias como para los demás sean positivas y por ende se traduzcan en generación de valor. Estas 6 claves te permitirán establecer una relación saludable con tu equipo y así generar, dentro del contexto VICA que vivimos en la pos pandemia, un entorno organizacional favorable para el desarrollo de la creatividad, rendimiento y productividad exponencial:   1. Capacidad de negociación: Una de las más importantes,  pues comprende entender las necesidades o dificultades de la otra persona o grupo para ofrecerles una propuesta que no solo favorezca a la “empresa”, sino que se traduzca en un ganar ganar para todos los interesados. Recuerda, si la cultura empresarial solo beneficia a grupos cerrados, las relaciones se deterioran.  También es clave la temporalidad; es decir, actuar en el momento preciso para que una necesidad no se convierta en problema, el problema conlleve a un conflicto y ,aún peor, se desate una crisis. 2. Comunicación: Es tan importante conectar con el trabajador de manera individual como colectiva. Asimismo, crear espacios de comunicación horizontal y de resolución de dudas ayudará a reducir la incertidumbre. Recordemos que esta última activa algunos procesos en nuestro cerebro que generan reacciones adversas para el resultado esperado.  Si eres líder y buscas crear relaciones sólidas, transparentes y confiables, debes ser coherente con lo que piensas, dices y haces.  Es necesario liderar con el ejemplo. 2. Proyección y planificación: Quien planifique y priorice acciones tras analizar las situaciones e indicadores de los trabajadores como; por ejemplo, horas perdidas por conflictos laborales, ausentismo, accidentes de trabajo, rotación, entre otros, sabrá elaborar un plan de acción temprano y hacer proyecciones precisas. Es imprescindible conocer a las personas que están detrás de lo que llamamos colaborador o empleado, solo así podemos encontrar la causa raíz.  4. Empatía: Comprender las emociones, intereses genuinos y necesidades del otro, es muy importante para generar compromiso y fidelidad de los trabajadores, incluso podríamos hablar de felicidad. Conócete a ti mismo, reflexiona y encuentra tus oportunidades de mejora y fortalezas para desde allí construir un puente eficiente y permanente para las relaciones con los demás.  Por ejemplo, en las circunstancias vividas recientemente, supervisar se hace más  complejo con el trabajo remoto, pero sabemos que en muchos escenarios la productividad aumentó. Sería entonces necesario reflexionar el por qué de este hecho tan particular. Hoy incluso es complejo para muchos países

¿Qué hace a una empresa más flexible, productiva y adaptativa? Estas cualidades son imprescindibles en toda organización si lo que se busca es superar desafíos y tener una ventaja competitiva en un contexto cambiante. Hoy presentamos una teoría popular que si fuese correctamente implementada, traería consigo todos estos beneficios y más, se trata del aprendizaje organizacional (AO). ¿Qué es el aprendizaje organizacional? Aprender es cambiar el modo de hacer las cosas, de pensar y de relacionarse con el entorno. El AO es un proceso en el que las organizaciones transforman información y experiencias en conocimientos y capacidades, que luego se van difundiendo en todos sus niveles para mejorar su desempeño e innovación. En ese contexto, debemos tener en cuenta que las conexiones de redes neuronales son las que permiten la retención baja o alta de la información que reciben las personas. Un aspecto a considerar es que las redes que se forman por el aprendizaje emocional pueden generarse a partir de una sola experiencia si esta ha sido fuerte, mientras que las que se relacionan con el aprendizaje cognitivo tardan más en fortalecerse y consolidarse en la memoria; por ello, requieren de mayor repetición. Ahora bien, no se puede pretender que con un programa de formación se adquieran todos estos beneficios en la organización. Por ello, compartimos 3 claves que consideramos imprescindibles si lo que buscas es consolidar el AO.  Tres claves para consolidar el aprendizaje organizacional  Desaprender para aprender Tan importante como aprender es desaprender, ¿por qué? biológicamente si queremos ingresar nuevos conocimientos necesitamos dejar atrás otros. Este proceso no es sencillo, puede generar temor e incertidumbre; por lo que se recomienda sea un proceso lento y se comuniquen las ventajas de adquirir nuevos aprendizajes a cada persona. Recomendamos comenzar cuestionando aquellos conocimientos, procedimientos, procesos burocráticos y formas de comunicarse que quizá están limitando el máximo desarrollo de las personas. Adecúa el entorno y la cultura para que suceda el aprendizaje “No todos aprenden al mismo ritmo y no a todos les sirve lo mismo” Existen múltiples inteligencias y necesidades, por lo que es importante que se desarrollen estrategias y modelos de aprendizaje a la medida de cada persona o área en la organización, es decir, que se adapten a las mismas. Si se busca un aprendizaje significativo y efectivo no basta con solo difundir información sin considerar todo el entorno en el que se desenvuelven las personas. Por ejemplo, se pueden adoptar mecanismos, softwares, cambiar procesos, mejorar la comunicación, entre otros. Asimismo, es necesario, que se respete y considere el tiempo de las personas para aprender, así como incorporar los aprendizajes en prácticas cotidianas de la organización para consolidarlos. “Háblame y quizás lo olvide. Enséñame y quizás recuerde. Particípame y aprenderé” Benjamín Franklin Todo esto se relaciona con la importancia de desarrollar una cultura organizacional. Esta debe valorar la implementación de procesos de aprendizaje en donde se gestione el conocimiento, fomente el aprendizaje colaborativo y transmita conocimientos. Así como también se posea una posición crítica que permita cambiar ciertas formas de pensar o hacer las cosas.   ●    El líder en el proceso de aprendizaje Los líderes son responsables de identificar las oportunidades de cambio, generar nuevos conocimientos con sus equipos de trabajo y contribuir el desaprendizaje de prácticas y saberes obsoletos. Asimismo, en un entorno emocional, los esfuerzos por apoyar, motivar y comprometer a sus equipos contribuirán a la adopción efectiva de nuevos aprendizajes. Una forma de motivar a los colaboradores en su desarrollo profesional y guiar con el ejemplo, es que los líderes constantemente se capaciten y se certifiquen. Aprender es cambiar, y para cambiar hay que comprender la complejidad del factor humano. Si tu organización busca adoptar una cultura del aprendizaje o deseas certificarte como un líder que impulsa este tipo de cambios has clic aquí.

Transformar no es solo ajustar procesos, estructuras o tecnología, es estrategia, cultura y liderazgo, en pro de una nueva forma de pensar y actuar, con un enfoque más humano.» Cada vez es más frecuente ver cómo de manera intensa e incluso intempestiva muchas organizaciones, debido a la coyuntura Covid, se han volcado a un común denominador, la transformación digital con un amplio foco en su operación, buscando incluso, cuando ya tienen un cierto nivel de madurez, la automatización a través del Machine Learning, el aprovechamiento de Big Data, la robotización de procesos y otros componentes que antes parecían lejanos o utópicos. Lo anterior, en muchos casos, responde al punto de inflexión de la sostenibilidad de las organizaciones que incluso se ve como riesgo latente para su supervivencia en el mercado, lo que lleva a un marco común que estamos encontrando no solo ahora, sino previo a la pandemia, en las consultas que recibimos de nuestros clientes, en el que se considera una implementación tecnológica específica, como un proceso de transformación digital que a todas luces es más completo e incluso complejo. El escenario volátil y altamente cambiante en el que vivimos, que requiere una alta adaptabilidad, de allí la inclusión en este contexto de marcos de gestión ágiles, lo que en esquemas poco preparados imprime mayor presión y dificultad, conlleva la búsqueda de una solución que raya en lo quimérico y en donde se centra la toma de decisión en lo tecnológico, tendiendo a descuidar otros pasos necesarios para consolidar una verdadera transformación. Vamos a partir del puerto más evidente en la última década y es tender a cubrir las necesidades estratégicas de la organización con implementaciones, en muchos casos desintegradas, que “curan” el dolor pero no sanan de fondo y es por ello que vemos constantes escenarios de frustración organizacional, al no alcanzar el objetivo con un ERP o CRM, o cualquier otra solución de IT. Esto me lleva a evocar la charla sostenida hace unos 5 años con el vicepresidente comercial de una gran empresa del sector seguros, quien además de vivir múltiples cambios en un lapso no mayor a 1 año, había decidido impulsar una transformación al implementar un CRM y el posterior desarrollo de un novedoso Modelo de Actuación Comercial (MAC). El día que lo conocí, estaba desazonado y ampliamente frustrado en sus expectativas, pues además de la alta inversión realizada y un fuerte desgaste humano, no obtenía el resultado. Luego de unos cuantos minutos de conversación obtuve una frase reveladora: “me implementaron un software y yo esperaba la integración de una filosofía de trabajo”, seguí indagando cuales habían sido los pasos para llegar a este punto de incertidumbre y surgió que había una problemática de fondo a resolver y varios fallos que podrían llamarse procedimentales. Iniciaron por encontrar la mejor herramienta del mercado y la más reputada en el sector, que tuviera mejores prácticas, permitiera optimizaciones, etc., más dejaron de lado una “secuencia lógica” en la que procesos, estructura, estrategia, gente y cultura eran componentes ajenos o secundarios; a esto se sumó el que, posterior al avance de la implementación, se definió innovar en el MAC, lo que ocurría en reprocesos y desviaciones. Este recuerdo de aquel escenario es solo una de las historias que he podido vivir en mis experiencias gestionando proyectos, de alto impacto, que generan cambio e incluso transformación. De allí que ahora, cuando nos llaman, el primer consejo es lograr que se entienda a fondo el componente alquímico e integrador al que se enfrentan, pues transformar no es solo ajustar procesos, estructuras o tecnología, es estrategia, cultura y liderazgo, en pro de una nueva forma de pensar y actuar, con un enfoque más humano.

Vivimos una nueva realidad, la globalización y el desarrollo de la tecnología han llevado a que nuestros negocios u organizaciones tengan que enfrentarse a un entorno VICA al cual conocemos como volátil, incierto, complejo y ambiguo. Este entorno implica cambios veloces y obliga a que tanto organizaciones como personas tengamos que modificar nuestras creencias y comportamientos, así como desarrollar nuevas habilidades que nos permitan posicionarnos y crecer en el mercado. Ya en los años 50, Kurt Lewin, fundador de la psicología social, empezaba a hablar de los procesos de cambio organizacional y acerca de las resistencias o barreras psicológicas de las personas frente a estos procesos. Es importante entender que el comportamiento organizacional no es ajeno al comportamiento humano, en tanto es un sistema vivo compuesto de personas que interactúan constantemente para lograr un objetivo común y que comparten percepciones, ideas, creencias y convicciones. Entonces, ante procesos de cambio o nuevos proyectos, las neurociencias nos ayudan a evaluar el punto de partida cognitivo y emocional de nuestros colaboradores para que al finalizar un proyecto o estrategia, no solo se haya cumplido la meta, sino que toda la empresa se haya transformado.  ¿Cómo procesa nuestro cerebro el cambio? La función de nuestro cerebro es garantizar la supervivencia y siempre estar alerta ante cualquier hecho que la amenace. Por tanto, si mi percepción del cambio que hará mi empresa es positiva, me acercaré y la promoveré, si siento que va en contra de mi supervivencia, me resistiré. Por ello, cuando se introduce un cambio en la organización se debe informar claramente por qué y para qué del cambio, al mismo tiempo que promueves la venta de beneficios. De lo contrario, se genera inestabilidad e incertidumbre, lo que aumenta las resistencias para procesos posteriores. Ahora bien, el ser humano tiene dos niveles de pensamiento: el camino corto o meta consciente y el camino largo o consciente. El primero está mediado por la genética, experiencia y cultura en la que se ha desarrollado. Tan pronto llega la información mediante los sentidos, mi sistema crea alarmas en cuestión de 125 milisegundos. El segundo camino es donde trabajamos para gestionar el cambio porque es donde se almacenan los bancos de memoria, y aquí recurriremos a los niveles de aprendizaje y desaprendizaje. Los procesos de cambio confrontan directamente las creencias y convicciones de las personas, obligándoles a salir de su zona de confort, a cambiar su modelo de pensamiento y a desaprender, lo cual requiere ser gestionado. Es aquí donde toma un rol protagónico el neuro-aprendizaje. Neuro aprendizaje para el cambio organizacional Toda la información nueva que recibimos en los procesos de cambio tienen que llegar a nuestro cerebro, pero también se deben desplazar conocimientos previos con los que vienen las personas, para no saturarlas. Aquí el plan de comunicaciones es importante en la medida que tenemos que modificar un comportamiento y un aprendizaje arraigado en la memoria. Los aprendizajes cognitivos son voluntarios y necesitan de mucha concentración, son difíciles de recordar y fáciles de olvidar. Este es un proceso lento, sobre el que hay que consolidar la información. Para ello, hay etapas que debemos seguir en los procesos de aprendizaje. A medida que va comenzando un proyecto, los colaboradores van conociendo ese nuevo cambio que llegará a su entorno. Cuando ya lo conocen y pueden integrarlo a su trabajo, pasa por la comprensión. Finalmente, cuando son capaces de extrapolar lo que les enseñaron, es que se consolida el conocimiento. Las y los líderes deben conocer estos procesos para entender que los cambios no suceden de la noche a la mañana. Tenemos que desaprender para aprender, aunque en la teoría suena fácil, en la práctica requiere de mucho tiempo y constancia. En los procesos de cambio, impactamos en las opiniones, creencias y convicciones, este último; el más complicado porque es algo que da seguridad, implica una emoción fuerte y una cognición débil. Finalmente, la clave está en el refuerzo constante a través de ejercicios prácticos mas que teóricos durante las capacitaciones, así como difusión constante desde comunicaciones para ir consolidando el conocimiento. Asimismo, es importante hacer uso de actividades lúdicas, generar información gráfica, recurrir a apoyos audiovisuales, así como promover espacios de diálogo y reflexión. Si este artículo fue de tu interés y quieres profundizar en el neuroliderazgo para la gestión del cambio, te invitamos a ver este webinar de Sandra Leiva, líder en gestión humana y organizacional de TRES60 consultores.