Comunicación asertiva: cuando la eficiencia se sostiene en conversaciones reales La eficiencia no nace solamente en un diagrama de procesos y una estructura establecida, se alimenta y crece en la forma en que nos hablamos cuando hay presión, incertidumbre y metas exigentes y en cualquier transformación, tecnológica, operativa o cultural, la conversación es el sistema crítico: si falla, el proyecto se ralentiza, se retoman “viejas” prácticas, escala conflictos o se queda a mitad de camino; por tanto, no es un tema “blando”; es el esqueleto de la ejecución. La evidencia lo confirma, en el informe Deloitte Global Human Capital Trends 2024, el 86% de los líderes afirma que, a mayor transparencia, mayor confianza en la fuerza laboral y en paralelo, el estudio Gallup State of the Global Workplace 2024 reveló que solo 23% de los empleados están comprometidos con su trabajo, mientras el 62% no lo está y el 15% lo está negativamente. Detrás de esas cifras hay un factor común: la comunicación, manifestada en expectativas mal alineadas, feedback tardío y decisiones poco claras que son las causas invisibles de muchos fallos organizacionales. La asertividad como factor de eficiencia humana En los procesos de transformación, especialmente aquellos orientados a la eficiencia operativa, surgen tensiones naturales: redefinición de funciones, nuevos indicadores, cambios en la manera de medir el éxito o incluso en la forma de liderar, ajustes en la estructura, etc. Frente a ese contexto, la comunicación asertiva no solo sirve para “decir las cosas bien”, sino para construir relaciones funcionales y saludables en medio de la complejidad. Un líder asertivo no busca tener siempre la razón, busca que la conversación avance y comprende que una palabra puede activar la confianza o el miedo, acelerar la adaptación o generar resistencia. Por eso, en lugar de imponer, escucha; en lugar de exigir, explica; y en lugar de reaccionar, elige responder con sentido. La asertividad, por tanto, no elimina el conflicto, pero transforma la forma en que se gestiona, conviendo la confrontación en diálogo y la queja en aprendizaje. La comunicación asertiva también es un acto de responsabilidad, pues evita rumores, previene resistencias y alinea percepciones, es, en esencia, una forma de cuidar el capital emocional de la organización y por tanto el del ser humano. En este contexto, la productividad también está directamente influenciada por la comunicación. Según Gallup, el 70% de las diferencias en el nivel de compromiso de los equipos depende de sus gerentes. Esto significa que la manera en que un líder comunica, cómo orienta, escucha y retroalimenta, tiene un impacto decisivo en la motivación, el desempeño y la permanencia del talento, ya que cuando las personas no perciben claridad, apoyo ni un diálogo constante, el proceso de cambio y transformación se debilita y pierde tracción. Comunicación que se convierte en cultura Hablar de asertividad es fácil, pero vivirla en la cultura organizacional es otro nivel, pues es la diferencia entre un discurso inspirador y una transformación real que se basa en la coherencia. En este contexto, debemos comprender que una organización verdaderamente eficiente es aquella donde las personas se escuchan sin interrumpirse, se atreven a expresar lo que piensan con respeto y reciben retroalimentación sin sentir ataque (Speak Up), en donde los errores se abordan como oportunidades de mejora, y no como razones para señalar culpables y donde el reconocimiento y la crítica constructiva tienen el mismo peso, porque ambos ayudan a crecer. Modelar estos comportamientos en la cultura requiere constancia y no se logra con un taller aislado, sino con el ejemplo diario de quienes lideran. Cada mensaje claro, cada reunión donde se escucha de verdad, cada corrección hecha con empatía va moldeando una cultura más madura, más eficiente y humana, donde la comunicación no es un canal, sino un valor compartido. Es así que la eficiencia operativa no se sostiene solo con mejores sistemas o indicadores precisos, sino con relaciones confiables, que se nutren de palabras bien dichas, de gestos oportunos y de la capacidad de comunicar desde la empatía. En el fondo, comunicar asertivamente es una forma de cuidar: cuidar el vínculo, el clima, la motivación y la credibilidad. Cuando una organización aprende a comunicarse con firmeza y sensibilidad, la eficiencia deja de ser un objetivo técnico y se convierte en una cultura sostenible, pues se basa en una cultura donde se puede hablar sin miedo, disentir sin romper y avanzar sin perder humanidad. Buenas prácticas para fortalecer la comunicación asertiva   Explica el “por qué” antes del “qué”. Las personas no se oponen al cambio, sino a no entenderlo. Escucha activamente antes de responder. Valida emociones, no solo argumentos. Crea espacios de conversación continua. No esperes al conflicto para hablar. Usa un lenguaje claro, directo y constructivo. Evita ambigüedades y eufemismos. Retroalimenta con hechos, no con juicios. Focaliza en el comportamiento, no en la persona. Reconoce los avances y celebra los logros. La motivación es combustible de la eficiencia. Modela coherencia. Que tus palabras y acciones se alineen. Define reglas de comunicación en el cambio. Quién informa, cuándo y cómo. Mide la calidad del diálogo. Evalúa la confianza, el clima y la comprensión mutua. Forma a los líderes en competencias conversacionales. No basta con saber dirigir, hay que saber dialogar. En conclusión, la eficiencia se diseña con procesos y estructuras, pero se sostiene con conversaciones. Comunicar asertivamente no es un lujo ni una habilidad secundaria, es una decisión estratégica que define el tipo de cultura que una organización construye y cuando las personas pueden hablar con respeto, escuchar con empatía y actuar con coherencia, la eficiencia deja de depender de la presión y se convierte en una consecuencia natural del compromiso colectivo. Sandra LeivaCofundadora Tres60 Consultores Contáctanos en el botón de WhatsApp al pie de ésta página o a info@tres60.co

Más allá de gente y cultura: cómo los impactos de cambio resuelven los problemas “duros” de los proyectos Cuando una organización implementa un cambio importante, una nueva tecnología, un rediseño de procesos, una reorganización, etc., muchas veces los problemas no vienen tanto del qué técnico, sino de cómo ese qué se integra con las personas, los datos, los controles, los roles y la operación diaria, incluso de como ese qué, con sus buenas prácticas y modos establecidos se conecta con el que hacer de la organización. En ese contexto, si el gerente de cambio solo sabe de cultura, gente, comunicación o talleres (entendiendo todo esto como sensibilización, movilización, comunicación y formación), se queda corto, porque lo que impacta no es solo lo “suave”, sino lo “duro”, causando demoras, asumiendo fallas técnicas, desviaciones en alcance por desconocimiento, entre otros factores que incurren a la larga en una baja adopción y sobrecostos. Estudios recientes lo confirman, McKinsey informa que alrededor del 70 % de las transformaciones no cumplen sus objetivos, usualmente por poca participación de los mandos medios y de quienes operan la solución, falta de claridad sobre roles, o mala articulación entre lo técnico y lo humano, factores comunes que se encuentran de manera reiterativa en los ámbitos de proyectos. Prosci, que lleva décadas midiendo el impacto de la gestión del cambio, encontró que los proyectos con programas de cambio muy buenos tienen un 88 % de probabilidad de cumplir o exceder sus objetivos, frente a solo el 39 % cuando esos programas son mediocres, malos o inexistentes, pero hay que entender que conlleva hacerlo bien para que esta cifra sea real y entendida en contexto. De hecho, Gartner advierte que la disposición de los empleados a apoyar cambios organizacionales cayó del 74 % en 2016 a apenas 38 % en 2022, un descenso que ya mostraba señales de fatiga frente al cambio y aunque no existe un dato exacto público para 2024-2025 con la misma métrica, encuestas recientes entre líderes de HR indican que esta fatiga continúa incrementándose, con un porcentaje creciente de empleados reportando sobrecarga, estrés y deseo de menor exposición a nuevas iniciativas. Esto sugiere que el nivel de disposición para apoyar cambios probablemente esté hoy por debajo del 38 %, lo que convierte a la gestión de impactos técnicos y organizacionales ya no solo en una ventaja competitiva, sino en una necesidad imperativa para asegurar la adopción, minimizar resistencia y sostener resultados reales. Con esto en mente, y como parte integral pero también central de la gestión del cambio, nos enfocaremos de aquí en adelante en los impactos de cambio que en esencia y de manera muy simplificada significa identificar desde el inicio qué cambia a nivel de proceso, estrategia, estructura, tecnología, gente y cultura, entre otros factores propios de cada escenario, incluyendo lo “técnico”, verificando quién se ve afectado, qué se necesita para que ese cambio funcione de verdad e incluso cómo medirlo. No se trata, por tanto, de hacer un listado de tareas suaves, sino de diseñar respuestas matriciales que den solución, desde un conocimiento profundo del contexto, e interactúen con aquello que cambia (software, hardware, datos, estructura, roles, procesos) a la luz de los recursos humanos, organizativos y operativos, entendiendo que en este contexto se requiere volver lo complejo en simple, pero a la vez atender soluciones de fondo en lo estructural y en lo técnico. Por ejemplo, si vas a cambiar un sistema ERP o vas a realizar una reorganización o reestructuración organizacional, no basta con entrenar gente o mandar comunicados, debes entender y como mínimo atender: Cómo será la migración de datos o el traspaso de funciones de un área a otra. Si los permisos de usuarios nuevos están bien definidos o si los nuevos roles en la estructura cuentan con autoridad clara y un gobierno definido. Si los sistemas actuales tienen integraciones con otras plataformas que deben adaptarse o si las nuevas líneas jerárquicas responden a procesos clave y como se relacionan. Qué cambios habrá en los controles, las auditorías o la gobernanza. Cuánto tiempo tomará que el personal nuevo use el sistema o se acomode a la nueva estructura sin errores ni fricciones. Qué soporte técnico o acompañamiento estará disponible inmediatamente después del “go-live” o de la implementación de la nueva estructura. Cómo la organización va a ir adecuando su dinámica al nuevo escenario en pro de los objetivos organizacionales. Estos son impactos técnicos y organizacionales que, si no se gestionan, generan errores, rechazos, costos extra de retrabajo, demoras en cierre financiero, incumplimiento de estándares, ineficiencia operativa o incluso fuga de talento, entre otros factores aún más complejos y delicados. También hay métricas útiles para seguir esto tanto desde lo blando como desde lo duro: Velocidad de adopción: cuántas personas usan el nuevo sistema/proceso o actúan bajo la nueva estructura vs. cuántas deberían hacerlo, y en cuánto tiempo. Utilización o uso efectivo: no solo presencia, sino qué tanto cumplen tareas críticas dentro de la nueva forma de operar. Proficiencia: cuántos usuarios pueden operar sin soporte o cuántos roles ejercen funciones con calidad y mínima dependencia externa o soporte. Desviación técnica/organizacional: tasa de defectos, fallas, retrabajos, incidentes críticos o errores en la cadena de decisiones, comparados con lo esperado. Cumplimiento del cronograma técnico y de reorganización vs cronograma de cambio humano/adopción, entendiendo esta última no solo desde el ámbito humano si no también técnico. Impacto en costos reales y ROI: sobrecostos por soporte extra, rectificaciones, paros operativos, errores o rotación de personal clave que afectan las cifras y consecución de beneficios y objetivos, que en últimas impactan directamente en la generación de valor (entendiéndola de manera multimodal). Teniendo en cuenta todo lo anterior, el input técnico y organizacional, su conocimiento y comprensión profunda, debe alimentar los planes de cambio de forma concreta y por ende el gerente de cambio debe conocer lo que va a cambiar desde lo técnico (arquitectura, integraciones, dependencias de datos, performance esperado, estructuras, beneficios, compensaciones, etc.) y desde lo estructural (roles, reportes, cadenas de decisión, gobierno, entre otros). Careciendo

M.O.R.E.®: Cuando cumplir no basta, y transformar es lo mínimo Llevo años acompañando organizaciones en sus procesos de transformación, guiando equipos de proyecto, gerentes y sponsors en esa línea cada vez más borrosa entre lo técnico y lo humano, y en todo este tiempo, he escuchado en diferentes escenarios tanto laborales como académicos algo que, aunque no siempre se dice en voz alta, termina apareciendo: cumplimos, pero no pasó nada. La solución técnica se entregó, el cronograma se respetó, el presupuesto se controló, pero el valor… ese valor que se había prometido, que debía transformar, que debía mover la aguja… simplemente no se materializó, no se notó, o no fue reconocido, a veces ni siquiera fue recordado meses después. Confieso que por mucho tiempo sentí que había un vacío en nuestra manera de entender qué es, realmente, un proyecto exitoso. Algo nos faltaba. Y ahora, al leer y analizar con profundidad el enfoque M.O.R.E.® que propone PMI, no puedo sino sentir una especie de confirmación: esto es lo que veníamos intuyendo y haciendo en Tres60 desde hace tiempo. Esto es lo que hemos tratado de poner sobre la mesa cada vez que acompañamos una transformación: la necesidad de ir más allá de cumplir, para realmente generar impacto y transformar. M.O.R.E., lejos de ser un nuevo check list o acrónimo de moda, es, a mi juicio, una forma de pensar la gestión de proyectos que por fin integra lo técnico, lo estratégico y lo humano en un marco común. Manage Perceptions, Own Project Success, Relentlessly Reassess, Expand Perspective: cada uno de estos “verbos” no solo representa una dimensión de la excelencia en proyectos, sino que interpela directamente la responsabilidad de quien lidera el proyecto como agente de impacto real, como un transformador que genera cambios y los consolida. Y es aquí cuando hablar de “gestionar percepciones” no es jugar con subjetividades; es aceptar que el valor no existe si no es percibido como tal por los stakeholders relevantes. He visto demasiados proyectos cumplir todos sus entregables y aun así fracasar porque el usuario final, el equipo, o la alta dirección no logró ver lo útil, lo transformador o lo estratégico de lo que se había implementado. En otras palabras, no lo hicieron suyo, no lo reconocieron como valioso y eso, en gestión moderna centrada en el valor, es un riesgo mayor que cualquier desviación de tiempo o costo. En ese mismo sentido, “asumir la propiedad del éxito del proyecto” no es una frase inspiradora, es una declaración ética. Quien lidera un proyecto debe dejar de pensar que su responsabilidad termina con el cumplimiento contractual, pues hoy, más que nunca, el líder debe hacerse dueño del resultado, aun cuando este se desplace o mute frente al entorno cambiante. En Tres60, lo vivimos de cerca en cada acompañamiento: los profesionales que destacan son aquellos que, en medio de la tormenta, se paran y dicen: esto no está funcionando, cambiemos la ruta, volvamos al propósito. Y ahí entra otra dimensión central de M.O.R.E.: la reevaluación constante. No se trata solo de responder al cambio, como promueve el manifiesto ágil, sino de poner el cambio como disciplina activa en la gestión. Revaluar no es rendirse ni improvisar, es ser suficientemente maduro como para reconocer que el valor no es estático y que un plan, por muy detallado que sea, pierde sentido si deja de responder a lo que importa; revaluar también es un acto político, porque exige conversar con el entorno, negociar con el negocio, y resignificar lo que estamos entregando. Pero tal vez, la parte que más resuena conmigo y con lo que he tratado de transmitir a cada organización que confía en nuestro trabajo, es la necesidad de expandir la perspectiva. No hay proyecto que no impacte más allá de su propio alcance, no hay solución técnica que no modifique dinámicas, narrativas, estructuras o incluso vínculos humanos y cuando un gerente de proyecto no logra ver más allá de su Gantt, lo que falla no es el proyecto, sino su comprensión del mismo. En ese camino que busca ir más allá de la entrega técnica, me quedó muy claro que la figura, poco explorada (solo la viví en un par de proyectos antes de instaurarla en Tres60 como eje fundamental), de Integration Management resulta un verdadero pilar del éxito cuando va más allá de ensamblar cronogramas y controlar el alcance. Como reflexionamos en un artículo reciente, su labor es crear entornos de confianza y colaboración, conectando estrategia, tecnología y personas en una narrativa común que sostenga el sentido del proyecto vivo durante toda su ejecución. Es así que nuestro Integration Manager no solo sincroniza entregables: escucha dinámicas organizacionales, alinea expectativas de negocio, facilita la conexión entre equipos técnicos y usuarios, y asegura que cada decisión esté orientada al propósito mayor. Esa capacidad de integrar con sentido, como lo hemos documentado, es clave para lograr impactos que perduren más allá del cierre formal del proyecto. Desde mi experiencia, M.O.R.E. no solo tiene sentido desde el punto de vista metodológico, se alinea perfectamente con lo que hoy se espera del Project Manager moderno, alguien que se mueva con fluidez entre enfoques de trabajo (ágil, híbrido, predictivo), que cultive habilidades interpersonales (influencia, empatía, liderazgo adaptativo) y que entienda profundamente el negocio al que sirve. En otras palabras, alguien que viva el Triángulo del Talento del PMI, no como una infografía, sino como una práctica diaria. Y claro, todo esto no puede sostenerse sin un profundo trabajo de gestión del cambio, porque no hay percepción gestionada, propiedad asumida ni perspectiva ampliada si no existe un acompañamiento consciente y estructurado del cambio humano. De ahí que QAP (Quick Adoption Process®) haya resultado tan efectiva: no busca solo acelerar adopciones, sino fortalecer la percepción de valor, la apropiación emocional y la sostenibilidad del impacto, convirtiéndose, en esencia, en una palanca para activar M.O.R.E. en la realidad organizacional. Por eso, cuando el PMI dice que M.O.R.E. es su llamado para maximizar el éxito de los proyectos y elevar el

La importancia del diagnóstico cultural para el éxito de los proyectos La Gestión del Cambio cobra cada vez más relevancia como factor clave para el éxito de los proyectos, más aún cuando vivimos en un entorno acelerado y cambiante, donde las organizaciones se ven impactadas por múltiples factores, tanto internos como externos y en este contexto, los procesos de Transformación Organizacional se vuelven indispensables para enfrentar cambios simultáneos y continuos, y así garantizar la vigencia y adaptabilidad de las empresas, convertiendose incluso en un diferenciador competitivo para las organizaciones. Uno de los grandes mitos sobre la Gestión del Cambio es creer que se trata únicamente de entrenamientos, sensibilización, movilización y comunicación, nada más alejado de la realidad. Hacer Gestión del Cambio de manera estratégica implica abordar múltiples dimensiones: riesgos humanos, cultura, comportamientos, liderazgo, resistencias, nivel de compromiso, clima de equipo, gestión de conflictos, entre otros, en donde todo lo anterior debe estar incluido en un plan estratégico, que defina acciones claras, un cronograma alineado con el “timing” del proyecto y métricas que permitan evaluar el impacto y hacer ajustes oportunamente. Uno de los elementos más críticos dentro de ese plan es el diagnóstico cultural, muchas veces olvidado y otras rehuido, en donde analizar a fondo la cultura organizacional es un punto medular para definir una estrategia realista, pertinente y efectiva, y en donde cada organización es única, con sus propios valores, creencias y comportamientos compartidos, por lo que el diagnóstico cultural debe ser específico, profundo y adaptado al contexto de cada organización. Es clave entender que la cultura no se define por lo que se dice, sino por lo que se hace, por ejemplo: una organización puede declarar “trabajo en equipo” como uno de sus valores, sin embargo, si en el día a día no hay colaboración, ni cooperación, la comunicación es deficiente y cada área trabaja de forma aislada, el comportamiento real refleja una cultura individualista y no enfocada en logros comunes y esa es la cultura que impactará directamente en la ejecución y puesta en marcha de cualquier cambio. En ese contexto, una evaluación cultural bien hecha permite anticipar posibles impactos, así como prever resistencias y desde allí generar estratégias y planes de acción, siendo fundamental estimar correctamente la complejidad del cambio y una fórmula útil para tal fin es la siguiente: cuanto más desafía un proyecto los estándares culturales y las formas tradicionales de hacer las cosas, la historia y las formas de trabajar, mayor será la resistencia y la probabilidad de encontrar comportamientos saboteadores. Así las cosas, el análisis cultural no se trata solo de identificar lo que puede dificultar el cambio, sino también de reconocer lo que puede facilitarlo y, a partir del diagnóstico, se pueden identificar factores de antagonismo y factores de compromiso, lo que permite trazar un mapa de riesgos y oportunidades para la gestión del cambio y para el desarrollo exitoso del proyecto. En últimas, trabajar con la cultura implica intervenir en dos vías: minimizar los factores que limitan o bloquean el cambio y potenciar los factores que lo promueven y sostienen. ¿Qué comportamientos culturales pueden considerarse impulsores o limitantes del cambio? Factores impulsores: Transparencia y honestidad en las relaciones. Genuino espíritu de colaboración y apoyo entre las personas. Participación activa y valorada en todos los niveles. Liderazgo abierto y flexible ante nuevas ideas y cambios. Responsabilidad compartida en la planeación y ejecución. Confianza interpersonal que permite señalar problemas sin temor a represalias. Factores limitantes: En tiempos de crisis, las personas se desentienden o se culpan entre sí. Falta de colaboración, apoyo o enseñanza mutua. Cada quien “ve por sí mismo”. Escasa o nula gestión de procesos humanos. Conflictos ignorados o encubiertos, lo que genera tensión acumulada y conflictos más complejos. Alta dirección distante que da órdenes sin involucrar ni comprometer a las personas. y entonces…¿Cómo evaluar la cultura organizacional? Aunque las encuestas y cuestionarios son herramientas frecuentes, la evaluación más efectiva ocurre en el contacto directo, cara a cara, en donde las personas necesitan ser escuchadas y suelen abrirse más en una conversación que ante un formulario que, muchas veces, perciben como una evaluación que puede ser perjudicial para su estabilidad y es, en este contexto, que debemos tener presente que trabajar con los factores humanos es complejo, pero también es lo que marca la diferencia entre el éxito y el fracaso de un proyecto. Porque, al final del día: “No es lo que haces, sino cómo lo haces.” Alex Santaella Director Tres60 Consultores MéxicoDirector del HuCMI México ¿Estás liderando un proceso de transformación y aún no has evaluado tu cultura organizacional?La cultura no es un detalle: es el punto de partida y un diagnóstico acertado puede ser la diferencia entre avanzar con claridad o tropezar con resistencias ocultas. En Tres60 Consultores te acompañamos a diseñar estrategias de cambio sostenibles, comenzando por donde realmente importa: las personas y la cultura. Conversemos, agenda hoy una sesión estratégica sin costo y descubre cómo llevar tu proyecto al siguiente nivel.  Contáctanos en el botón de WhatsApp al pie de ésta página o a  info@tres60.co

Del caos a la consciencia: liderar y transformar con propósito “No transformamos empresas por lo que hacemos, sino por cómo somos mientras lo hacemos.” Hoy el mundo corporativo está lleno de planes estratégicos, estructuras ágiles, automatizaciones y marcos de gestión, sin embargo, el mayor desafío no está en tener un modelo, sino en encarnarlo y llevarlo a la práctica real y operativa de las empresas, es decir, no basta con saber qué hacer, la verdadera transformación ocurre cuando una organización decide SER distinta, cuando activa una consciencia colectiva que impulsa propósito, coherencia y acción con sentido. En medio de los constantes cambios del entorno, la incertidumbre que vive el mundo y con ello el CAOS que se viene generando, no estamos frente a un escenario que exija una simple transición de procesos o tecnologías, estamos inmersos en una necesidad de reconfiguración profunda de sentido, en un momento donde los modelos aprendidos se tambalean y las certezas se vuelven escasas y por ello transformar organizaciones en este contexto implica mucho más que cambiar estructuras; implica mirar con honestidad el alma de la organización. Este panorama me ha llevado a pensar que la raíz de todo cambio es el liderazgo desde la verdad; vivimos una época que nos exige líderes valientes, no por su poder, sino por su transparencia y capacidad de seguir firmes en el propósito a pesar de las adversidades, líderes que se atrevan a mostrar la verdad, aunque duela, porque han entendido que la confianza no se impone, se cultiva. En cada organización donde se vive la coherencia y la expresión genuina, he visto cómo la cultura florece, el bienestar se vuelve real y el propósito se encarna en decisiones diarias que se sienten y se viven, en donde liderar desde el SER es más que una metáfora espiritual, es una necesidad organizacional urgente, en donde las herramientas, las metodologías y las técnicas solo cobran vida cuando se conectan con la esencia de quienes las aplican. Cultura, cambio y coherencia: un sistema que vibra o se desploma La cultura no se transforma con slogans y con textos decorativos en la web, carteleras o lugares visibles de la empresa, se transforma cuando lo que se dice, lo que se hace y lo que se decide están en sintonía, cuando hay coherencia, cuando el liderazgo escucha y no solo ordena, cuando las perspectivas no se ven como amenaza sino como fuentes de construcción. Cuando el propósito no cuelga en la pared, sino que guía el quehacer, los indicadores y se refleja en los correos, en los procesos, en los silencios, en donde poner al ser humano al centro de la estrategia no es una moda, es una evolución que requiere metodologías vivas, pero también humanidad, humildad y coraje organizacional. El mayor error de muchas empresas no es implementar un proyecto o fallar en una transformación, es no preparar el terreno emocional, cultural y humano para que esos cambios echen raíz. Es decir, no realizar gestión de la consciencia frente a los cambios, sus impactos, sus beneficios, como aporta cada colaborador a su implementación efectiva; He visto proyectos fallar o tener muchos tropiezos en su avance no por su diseño, sino por no tocar el alma de la organización y el sentir de quienes son parte de ellos para generar una visión en conjunto, alineando el verdadero aporte y propósito personal, para fortalecer el organizacional. Y es ahí donde nace el verdadero diferencial: acompañar el cambio no solo con herramientas, sino con presencia, escucha, sensibilidad y estrategia, pues transformar no es intervenir desde afuera, es co-crear desde adentro, junto a las personas. Y es desde allí que creo profundamente que los equipos que tienen un propósito compartido, que sienten amor por lo que hacen y que integran metodologías con pasión, desde el ser y no solo desde el hacer, son los que logran atravesar el CAOS y salir fortalecidos. Como en los grandes equipos deportivos, no es sólo la técnica lo que marca la diferencia, sino la convicción con la que se juega cada partido. En la vida organizacional ocurre igual: no se trata de esquivar la tormenta, sino de aprender a navegar en medio de ella, con coraje, estrategia, humanidad y una voluntad inquebrantable de llegar a la orilla. Gestionar el cambio no es un proceso más de la norma, es un llamado a liderar desde el propósito colectivo y a involucrar a las personas plenamente en el desarrollo empresarial, más que planes,  las organizaciones necesitan más conciencia, más verdad, más líderes que entiendan que transformar una empresa es, en el fondo, transformar una red de vidas entrelazadas y hoy más que nunca, estamos convencidos de que el cambio sostenible no viene del hacer acelerado, sino del ser alineado con un propósito que lo moviliza. Y de allí la invitación es clara: unamos lo técnico y lo humano, lo estructurado y lo sensible, lo digital y lo espiritual, para construir empresas que no solo generen resultados, sino que generen vida. Esta no es solo una reflexión de orden técnico o conceptual, es una convicción que nace de observar y acompañar procesos, de cuestionar modelos, de sentir la necesidad de un nuevo liderazgo, uno real, que integre mente, corazón y acción, y en donde tal vez hoy la pregunta no sea cómo controlar el entorno, sino cómo lo transformarnos para habitarlo con sentido. Porque al final, las organizaciones no cambian por lo que hacen, cambian por lo que eligen SER, para si mismo y para la sociedad. Y en esa elección, está el verdadero liderazgo que el mundo necesita. Para cerrar esta reflexión, propongo una pregunta relevante: ¿ Cuál es el KPI de toda organización consciente?… y tal vez una respuesta relevante sea:  su capacidad de cuidar a las personas mientras transforma el mundo, a lo que llamamos Transformar a través de las personas. Carolina Díaz TapiaTres60 Consultores  ¿Listo para transformar tu organización desde el SER y no solo desde el HACER?En Tres60 Consultores te acompañamos a liderar con propósito, integrar

El Integration Manager: pilar clave para el éxito organizacional En el mundo empresarial actual, los proyectos de implementación y la gestión del cambio son fundamentales para el crecimiento, la adaptación y la resiliencia organizacional, cada vez mas necesaria ante el entorno CAOS en que nos movemos. A medida que las empresas se enfrentan a transformaciones tecnológicas y culturales, la necesidad de una figura clave que facilite la integración de diversos procesos, equipos y objetivos, pero que sobre todo sinergice, balancee y equilibre la gestión de las iniciativas con la relacionada al factor humano, protegiendolo y apoyandolo, se hace cada vez más evidente. El Integration Manager, desde esta visión, es el encargado de alinear a los equipos involucrados en un proyecto, asegurando una comunicación efectiva entre el Project Manager y el Change Manager, en donde esta coordinación estratégica es esencial para guiar a las organizaciones por el camino del éxito, logrando que los objetivos del proyecto se cumplan de manera coherente, eficiente y sostenible, transformando a través de las personas, para lograr los resultados. La comunicación y transparencia: pilar fundamental Uno de los aspectos más importantes del rol del Integration Manager es la comunicación, que actúa como puente entre los distintos departamentos, unidades de negocio y niveles jerárquicos de la organización, garantizando que la información fluya de manera clara, precisa y oportuna, incluso, en proyectos complejos, donde múltiples actores están involucrados, la correcta comunicación puede hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso. El Integration Manager debe asegurarse de que los Project Managers y Change Managers, junto a los demás stakeholders, estén alineados con las expectativas, cronogramas y objetivos de cada fase del proyecto. Además, debe facilitar la resolución de conflictos, gestionando de forma efectiva las expectativas de los equipos y stakeholders, por tanto, un Integration Manager debe ser un experto en la gestión de comunicación técnica y funcional de manera entendible para todos los involucrados, promoviendo una comprensión compartida de los desafíos y las metas, pero sobretodo debe ser un maestro en la comunicación humana, en su complejidad y como sortearla para ponerla en pro del resultado. Liderazgo y gestión de equipos: un enfoque humano El liderazgo es otra competencia crucial, pues este rol no solo implica tomar decisiones estratégicas, sino también tener la capacidad de liderar equipos multidisciplinarios con diferentes intereses y habilidades. A menudo el Integration Manager debe manejar grupos de trabajo que operan bajo distintas metodologías y culturas organizacionales, incluso bajo diversos modelos de pensamiento, por lo que un enfoque humano y empático es indispensable. El factor humano es la clave del éxito en proyectos complejos y los equipos deben sentir que sus voces son escuchadas (Speak Up) y que sus contribuciones son valoradas. El Integration Manager juega un papel esencial en la creación de un ambiente de confianza y colaboración, en el que los miembros del equipo se sientan motivados a aportar lo mejor de sí mismos, fomentando una cultura organizacional que valore la inclusión, la creatividad y la adaptabilidad. Además, debe ser capaz de manejar la resistencia al cambio de forma eficaz, al trabajar directamente con el Change Manager, pues lidera el proceso de integración entre las nuevas estrategias y las operaciones diarias de la empresa, guiando a los empleados a través de las transiciones con empatía, respeto y apoyo continuo; el aspecto humano del rol se refleja en la capacidad para gestionar el impacto emocional de los cambios en los equipos, minimizando el estrés y ayudando a los empleados a adaptarse de manera efectiva. Directrices para un camino efectivo y coherente Un Integration Manager debe establecer directrices claras que guíen a los equipos en todas las fases del proyecto, en donde la planificación debe tener en cuenta tanto los objetivos estratégicos como los recursos disponibles, asegurando que todos los involucrados comprendan las expectativas y las responsabilidades, bajo un esquema dinámico de priorización. Las siguientes son algunas de las directrices clave para lograr un camino efectivo y coherente: Establecer objetivos claros y medibles: Desde el inicio del proyecto debe asegurarse que los objetivos sean comprensibles y alcanzables. Esto incluye la definición de indicadores de éxito que permitan medir el progreso del proyecto y asegurar que los resultados sean sostenibles. Integración de estrategias: El Integration Manager debe trabajar codo a codo con el PM y el CM para asegurar que las estrategias de proyecto y gestión del cambio estén perfectamente alineadas. Esto incluye la planificación conjunta de los recursos, la gestión de tiempos y la alineación de las expectativas con los stakeholders. Gestión de la resistencia al cambio: Como líder en la integración del cambio debe anticipar y gestionar las barreras que puedan surgir a medida que los equipos y las personas se adaptan a los nuevos procesos. La preparación y capacitación son fundamentales, y el Integration Manager debe asegurarse de que los equipos estén bien preparados para la adopción. Monitoreo continuo y ajustes en tiempo real: Durante la ejecución del proyecto se debe realizar un seguimiento constante del progreso. Esto implica no solo la medición de los resultados, sino también la identificación temprana de posibles obstáculos y la capacidad de realizar ajustes en tiempo real, que es vital para mantener el proyecto en curso (los proyectos ya no son lineales). Feedback y aprendizaje continuo: Un Integration Manager efectivo debe fomentar una cultura de retroalimentación continua, donde los miembros del equipo puedan compartir sus experiencias, sugerencias y desafíos. Este proceso no solo mejora la ejecución del proyecto, sino que también contribuye al aprendizaje organizacional, creando un ciclo de mejora constante, basado incluso en el aprovechamiento de los errores. Más allá de la técnica: el rol estratégico del Integration Manager en entornos complejos La importancia del Integration Manager radica en su capacidad para integrar eficazmente los esfuerzos de los distintos equipos hacia un objetivo común, asegurando que el proyecto se desarrolle de forma coherente, a través de la alineación de objetivos, recursos y personas, con foco en una adecuada priorización basada en las capacidades instaladas, en donde no solo es responsable de los aspectos técnicos

Tras el cristal de la sala directiva: una reflexión sobre innovación auténtica En una sala de juntas impecable, todos los elementos están en su lugar: luz neutra, pantallas discretas y asientos perfectamente alineados, en este entorno Arturo, miembro del comité ejecutivo, se levanta y menciona con voz clara: “Tenemos que innovar nuestra tecnología”. La respuesta es inmediata: un coro de “sí”, “por supuesto”, “manos a la obra”. Uno de los participantes, sin levantar la mirada, consulta su teléfono distraídamente y asiente con la cabeza sin musitar palabra. Ese gesto discreto refleja una verdad frecuente: celebrar la innovación tecnológica cuesta poco, basta con ponerla en la agenda. Pero, ¿quiere decir que realmente estamos cambiando o más aun transformando? Paso seguido, Arturo introduce un segundo punto: “También necesitamos reinventar nuestro estilo de gestión”. Se instala el silencio sepulcral  y  una flecha invisible atraviesa la propuesta, seguido de un disparo silencioso. El mensaje es contundente: tocar el mando, la forma en que se lidera de verdad,  levanta de inmediato una alerta interna y como si fuera una amenaza, la propuesta es neutralizada con rapidez y sin ruido. Aunque lo parezca, este silencioso rechazo no es ficción, en muchas empresas existe un “sistema inmune corporativo”: un mecanismo automático que rechaza lo que se aparta del camino trazado para mantener la “estabilidad” interna, el status quo tan famoso y negado en muchos escenarios, pues aunque exista no es actualmente bien visto. En este contexto, la innovación no es solo digital, es cultural y de liderazgo, pero la resistencia, muchas veces silente, la neutraliza antes de que pueda germinar. El verdadero motor del cambio y la transformación tiene por tanto dos dimensiones reales y funcionales: la exploración (experimentar y arriesgar) y la explotación (mejorar profundamente lo que ya funciona). Michael Tushman y Charles O’Reilly, referentes en comportamiento organizacional, acuñaron el concepto de organización ambidiestra para referirse a la capacidad de hacer ambas cosas al mismo tiempo, y remarcan que sin estructuras que permitan esa dualidad, la organización se estanca. La tendencia natural es explotar la estabilidad, pues explorar implica gastar tiempo, energía y cometer errores, para lo que nuestro cerebro y cultura no está preparado y por lo tanto lo repele. Y aquí aparece una condición crítica y fundamental: la seguridad psicológica, definida por Amy Edmondson, como la creencia compartida de que un equipo es seguro para asumir riesgos interpersonales, como expresar ideas, preguntas o preocupaciones, sin temor a represalias o castigos y en donde sin ella, no existe permiso real para levantar la voz (Speak Up), sugerir cambios ni reconocer errores. Lo visual de la flecha y el disparo en el cómic, no son otra cosa que metáforas de una censura silenciosa, que atenta con la seguridad psicológica y elimina las propuestas que desafían el orden establecido. La reflexión que proponemos para un alto ejecutivo es directa: no basta con hablar de innovación si en verdad no estamos dispuestos a sostener la tensión entre explorar y explotar. Si celebramos tecnología, pero neutralizamos la revisión de cómo se lidera, quedamos en el territorio del “éxito simulado”: hablamos de cambio y transformación, pero lo reprimimos cuando toca lo más profundo, lo más complejo. Ahora la pregunta valida es: ¿Cómo avanzar de verdad? Diseñar una organización ambidiestraSepare unidades de exploración de las de explotación: equipos con recursos, métricas e incentivos distintos, pero integrados estratégicamente por la alta dirección. Eso permite proyectos disruptivos sin poner en riesgo la operación diaria. Fortalecer la seguridad psicológicaPromueva espacios donde proponer, fallar y aprender del error sea valorado. Esto no es una idea abstracta: se puede medir con encuestas periódicas y registros de iniciativas fallidas pero valiosas. Formar líderes ambidiestrosEl liderazgo necesita movilidad: comportamientos de apertura para generar ideas; luego, claridad y rigor para ejecutar. Esa alternancia temporal entre explorar y explotar es lo que separa a las empresas que hablan de cambio y transformación de las que lo viven. Pero, ¿cuál es el desafío real? El cómic que provocó este artículo es una alerta: muchas organizaciones celebran “innovación” sin asumir lo que realmente implica, no es un asunto técnico ni estético; es de fondo político y aún más cultural; cambiar las reglas de cómo se lidera exige enfrentar resistencia, dotar de protección a quienes lideran y construir estructuras que hagan sustentable esa tensión. En otras palabras, Arturo no falló por ser impaciente; fracasó porque la flecha y ese disparo silencioso reflejan la reacción natural del sistema. Para avanzar, necesitamos decidir: ¿abarcar sólo la parte visible (tecnología) o atrevernos a transformar lo invisible (forma de gestión y liderazgo)? En Tres60 sabemos que el reto no está en proponer ideas, sino en protegerlas cuando cuestionan el poder, para en últimas retar positivamente el Status quo y lograr un cambio positivo y por qué no, una transformación. Un caso de la vida real, …porque esto no es solo teoría Una organización del sector Telcos, líder del mercado, con décadas de historia y millones de usuarios, enfrentaba un desafío que podía poner en riesgo su posición: durante tres trimestres consecutivos, su cuota cayó frente a competidores más rápidos y digitales. Decidieron invertir fuertemente en innovación y metodologías ágiles para impulsar plataformas digitales, reducir tiempos de despliegue y optimizar experiencia del cliente, pero al tocar el corazón del asunto, la cultura organizacional, surgió una advertencia firme: “no queremos trastocar la cultura actual, nos ha costado demasiado formarla”. El diagnóstico Se inició una intervención acompañando al Comité Ejecutivo en un taller estratégico. La conversación se centró en algo que hoy la literatura define como organización ambidiestra: la capacidad de simultáneamente explotar (optimizar operaciones core) y explorar (innovar con agilidad); ahí se explicó que, sin una estructura dual y protegida, la cultura existente actuaría como un sistema inmune que neutralizaría cualquier innovación profunda. El resultado, signos evidentes de resistencia desde este nivel, dado que lo percibían como un riesgo para el negocio y lo logrado. Estructura dual sin traicionar la cultura Se propuso crear una unidad agile experimental, apoyada directamente por el CEO, con autonomía en presupuesto, KPIs

Gestión del cambio, ¿estrategia o recreación? El cambio y la transformación organizacional se han vuelto una constante en el mundo actual y se ha integrado la gestión del cambio en la jerga de las organizaciones, sin embargo, ¿la entendemos como una estrategia clave o la tomamos como una simple “recreación” corporativa? En muchas empresas, la gestión del cambio se reduce a un puñado de tácticas y acciones aisladas (activaciones, talleres motivacionales, comunicados esporádicos, etc.) que buscan “animar” y mantener positivo el ambiente y si bien estas acciones pueden ser útiles, no deben confundirse con una verdadera estrategia de cambio, de hecho, diversos estudios señalan, en promedio, que hasta un 70% de las iniciativas de cambio fracasan cuando no se gestiona adecuadamente el lado humano. En este contexto, tratar la gestión del cambio como un componente accesorio o prescindible, o como un “maquillaje” no solo es un error, sino que puede costarle caro a la organización en términos de adopción, productividad, resultados y retorno de la inversión. Más que acciones tácticas, una disciplina estratégica Pensar que gestionar el cambio es solo “comunicar y capacitar un poco” equivale a subestimar profundamente el desafío. La gestión del cambio es mucho más que enviar comunicados o hacer un par de workshops, implica apoyar a las personas durante la transición del estado actual al futuro y entender qué necesita cada individuo para adoptar el cambio con éxito, en otras palabras, se trata de orquestar un proceso que mueve a la organización y a su gente hacia nuevos hábitos, comportamientos y maneras de trabajar. Cuando la gestión del cambio se aborda de forma estratégica, comienza desde el inicio del proyecto y permanece transversal durante todo el ciclo de vida del mismo, esto significa alinearla con los objetivos estratégicos, incorporarla en la planificación y dotarla de recursos y liderazgo dedicado; por el contrario, un enfoque meramente táctico, lo que aquí llamamos coloquialmente como “recreativo”, suele aparecer tarde, como adorno, con acciones sueltas y desconectadas de la estrategia global. Esto no quiere decir que una gestión del cambio estratégicamente llevada no pueda activarse durante el transcurso de un proyecto, por el contrario se puede hacer y nutre positivamente al mismo, sin embargo tiene que darse en un marco en el que se ejecuten los mínimos viables para asegurar el proceso y se adecue, bajo experiencia y conocimiento profundo, a la realidad del momento. HCMBOK® como marco de referencia y QAP™ como habilitador En el amplio abanico de metodologías existentes, HCMBOK (Human Change Management Body of Knowledge) destaca por poner el factor humano en el centro de la gestión del cambio, este framework reconoce que no existen proyectos sin personas, ni cambios que no deban ser estructurados como proyectos, propone una gestión del cambio integradora, alineada desde el inicio con la estrategia organizacional y basada en procesos estructurados que permiten anticipar resistencias, movilizar actores clave, gestionar impactos y medir niveles de adopción. Uno de sus principios fundamentales es que la gestión del cambio no debe ser un apéndice de la implementación técnica o del proyecto que se este acompañando, sino un eje transversal del cambio e incluso de la transformación, esto implica integrar la dimensión humana desde el diseño hasta la consolidación del nuevo estado futuro, pasando por fases de diagnóstico, sensibilización, formación y sostenibilidad. También enfatiza el rol activo del liderazgo y la importancia de conectar la gestión del cambio con la cultura organizacional, en donde el cambio solo es real cuando es vivido, comprendido y adoptado por las personas, por eso, propone una visión estructurada pero flexible, que articula metodología, empatía y acción. En esa misma línea de coherencia y acción, QAP™ (Quick Adoption Process) se consolida como una metodología consultiva que aprovecha los principios de marcos como HCMBOK® en planes operativos, roles definidos, herramientas concretas y despliegue inmediato; el marco ofrece la estructura que orienta el porqué y el para qué del cambio, QAP™ actúa como su habilitador pragmático: diagnostica, interviene y acompaña desde el primer día, con intervenciones funcionales que eliminan fricción, generan tracción temprana y fortalecen la adopción desde la operación misma. A diferencia de enfoques prescriptivos o esquemas genéricos, QAP™ no entrega recetas prefijadas, sino una arquitectura metodológica que se adapta al contexto, avanza en paralelo a los ritmos del proyecto y articula el cambio cultural, emocional y operativo en un solo flujo. Su diseño, que hemos validado en múltiples industrias y geografías, integra elementos como la cultura de fuente invertida, la bio-neuro-emoción y la gestión por capas cognitivas (emocional, conductual y racional), posicionándolo como un puente eficaz entre el concepto y la ejecución. En ese sentido, HCMBOK® y QAP™ no compiten: se complementan estratégicamente para asegurar que el cambio no solo se diseñe bien, sino que se viva y se consolide. Alineación entre visión y objetivos Una gestión del cambio efectiva no se diseña de manera aislada, para que tenga impacto real y sostenible, debe estar plenamente alineada con la visión y los objetivos de la organización y del proyecto; esto significa que todas las acciones de cambio, desde la comunicación hasta la capacitación, desde los patrocinios hasta los espacios de retroalimentación e impactos de cambio, deben responder a una lógica común: apoyar la dirección estratégica definida. En este sentido, se debe conectar de forma explícita los objetivos del cambio con los beneficios esperados del proyecto, esto no solo permite articular el mensaje clave que debe ser transmitido a todos los niveles, sino que también fortalece la coherencia entre lo que se dice, lo que se hace y lo que se espera lograr. Esto alineado a un neuro perfil detallado, sobre el que con ayuda de Inteligencia Ampliada, se puede generar a hoy una segmentación y adecuación de la comunicación que genera un impacto, eficiencia y eficacia nunca antes visto. Cuando esta alineación existe, la gestión del cambio deja de ser percibida como un requisito administrativo o una iniciativa cosmética, y se convierte en una palanca para movilizar energía, compromiso y acción. Otros marcos complementarios Si bien HCMBOK es el eje

Convertir el CAOS en ventaja: una transformación digital con enfoque humano En un mundo definido por múltiples capas de caos, saturación y aceleración constante, retomando algunos conceptos del artículo “Liderar ya no es suficiente…” , transformar digitalmente ya no es solo actualizar sistemas o implementar lo novedoso o innovador: es redefinir estrategias, estructuras, procesos, tecnologías aplicadas al negocio y formas de liderazgo con una visión profundamente humana, que incidan y aporten a dar forma a un sistema cultural integral. En este contexto, mientras la inversión en Transformación Digital proyecta alcanzar los USD 3,4 billones en 2026 con un crecimiento del 16 % al año, más del 70 % de los proyectos fracasan o se quedan a medio camino (no es casualidad que esta misma cifra en promedio sea la que se refleja en múltiples mediciones como Chaos Report, las que regularmente emite PMI en el pulso de la profesión, entre otros, desde hace más de una década). La pregunta relevante es: ¿Por qué?, porque la tecnología no se integra con la cultura, los datos no se convierten en decisiones y el liderazgo y otros Stakeholders no acompañan el cambio, como reflejo actual de lo anterior, solo el 5 % de las organizaciones ha logrado transformar por completo un dominio funcional con IA, e decir lograr integrar completamente la inteligencia ampliada en una función clave de negocio, y esa baja adopción refleja una brecha estructural. Sin embargo, a pesar de ese contexto, cuando la transformación se aborda con enfoque humano, los resultados se multiplican. Las empresas verdaderamente data-driven y con una visión humanizada son 23 veces más efectivas para captar nuevos clientes, 6 veces más eficientes para retenerlos y hasta 19 veces más rentables que sus pares. Incluso se ha demostrado que aquellas con capacidades maduras en la adopción de IA y tecnologías de punta alcanzan retornos entre 2 y 6 veces superiores a los rezagados, y aunque el 65 % de las organizaciones ya emplean Gen AI de alguna forma, apenas el 11 % ha logrado escalar estos esfuerzos con estrategia, estructura, indicadores y gobierno adecuados . A esto se suma el enorme potencial que aún hoy tiene la integración de RPA (Robotic Process Automation), con la que se puede reducir el esfuerzo manual en tareas repetitivas hasta en un 80 %, disminuir errores operativos casi al 100 % y generar un retorno de inversión del 250 % en el primer año. Como ejemplo en el sector seguros donde hemos trabajado en varias oportunidades, automatizar procesos como el ingreso de datos, la activación de pólizas o la gestión de reclamos permite liberar talento humano para tareas más relevantes de análisis, relación con el cliente o innovación. Lo anterior, sin mencionar el potencial mayor cuando se integra con IA. Pero en este contexto de Datos, Automatizaciones e IA, transformar implica también proteger, es más, es tal vez el lado más crítico y estratégico, muy vinculado a la resiliencia organizacional de la que hablaremos en un próximo artículo y que en breve sin duda será un superpoder para avanzar ante el CAOS global. En un escenario donde el costo del cibercrimen se estima en USD 10,5 billones anuales para 2025 y donde el 45 % de las organizaciones ha sufrido ataques en su cadena de suministro, la ciberseguridad deja de ser un asunto técnico y se vuelve totalmente estratégico y solo con arquitecturas zero-trust, IA defensiva, cifrado y procesos con QA desde el diseño se puede operar con mucha confianza, pero se requiere integrar aquí, a este nivel, el factor humano, que es altamente vulnerable, para lograr  un entorno controlado donde se afronte integralmente el CAOS que también es digital. Si vemos, en resumen, ciberseguridad, datos, IA y automatizaciones, es y debe ser liderado por personas, ya que cuando el liderazgo es visible, transversal y comunica con frecuencia, la probabilidad de éxito en procesos de transformación se multiplica por 12 (en promedio según varias mediciones) y los líderes, de la mano de diversos Stakeholders, deben integrar lo digital sin perder humanidad: comunicando con transparencia, generando confianza, tomando decisiones con base en datos y fomentando culturas donde el error, ni se premia ni se penaliza, si no que se transforma en aprendizaje. Un ejemplo seguro de cómo lograrlo Un buen ejemplo de cómo integrar todos estos elementos es lo que ocurrió con uno de nuestros clientes del sector asegurador, una empresa que lidera el mercado de seguros patrimoniales y de vida, que durante años, enfrentaron procesos operativos manuales, tiempos de respuesta complejos en siniestros y alta exposición a riesgos tecnológicos. Para ellos, la transformación organizacional comenzó con un rediseño profundo de procesos, implementando big data y analítica avanzada para segmentar clientes, ajustar primas dinámicamente y detectar patrones de fraude con IA, también se desplegaron bots de RPA en las áreas de emisión de pólizas, actualización de datos y procesos de reclamos, automatizando más del 75 % de las tareas repetitivas, pero sin perder la calidez y contacto directo con el cliente que les caracteriza y estratégicamente no podían perder pues es uno de sus mayores diferenciales y referentes. En paralelo, se robusteció toda la arquitectura de ciberseguridad con un enfoque preventivo basado en detección automática, modelo zero-trust, simulacros permanentes y gobernanza de acceso, lo que permitió eliminar vulnerabilidades críticas y reducir ampliamente los incidentes de seguridad registrados en el primer año. El cambio más poderoso, sin embargo, vino desde adentro: la compañía invirtió en formación de líderes, empoderamiento, comprensión del cambio y la transformación y equipos con enfoque en IA ética, pensamiento analítico, seguridad digital y cultura del dato, con campañas y acciones transversales, en donde los equipos de TI y negocio comenzaron a operar bajo modelos colaborativos ágiles, midiendo el impacto con indicadores de negocio claros, transparentes y ampliamente socializados de manera transversal. Los resultados fueron evidentes en solo 12 meses: eficiencia operativa aumentó un 20 %, el tiempo de respuesta a reclamos se redujo en un 50 %, los fraudes disminuyeron un 30 %, y los proyectos de IA y RPA entregaron un retorno superior al 25 %, la satisfacción del cliente subió al 91 % y el compromiso interno se disparó al 85 %.

QAP™ – Quick Adoption Process Nuestra metodología consultiva para el cambio y la transformación sin fricción Imagina una metodología que nace en el 2009, que ha venido evolucionando con el conocimiento, la experiencia y la práctica y que está diseñada para poner en marcha tu organización desde el primer día, sin detener operaciones, sin desgastar a tu gente ni recurrir a paquetes estándar del tipo “2 actividades de A + 8 sesiones de B, etc.”. QAP™ es justo lo contrario: una metodología consultiva estructurada y efectiva, con visión de proceso fluido, donde no hay “saltos” ni tiempos muertos visibles, que se ejecuta en un entorno híbrido y en donde combinamos técnica, lo mejor de marcos internacionales y mucha humanidad para generar valor real y sostenible. En ese contexto, desde el primer momento activamos pilotos funcionales (MVP), en donde realmente son útiles y generan valor, entregando resultados tangibles y detectando bloqueos y resistencias reales que generan impacto en el proceso, alimentando el diagnóstico, orientando ajustes en tiempo real y demostrando que en QAP™ acción y aprendizaje van de la mano, cambiando la rueda mientras el carro avanza. ¿Cómo funciona QAP™ en la práctica? Avanzamos simultáneamente en cinco fases correlacionadas y “atemporales” pues no es un paso a paso lineal si no un sistema vivo que se retroalimenta constantemente: Context Analysis: identificamos emociones, hábitos, costumbres y puntos críticos mediante entrevistas, focus group, instrumentos con fundamentos en neurociencias y observación directa. Adoption Configuration: esa información se traduce en una estrategia y un plan operativo robusto, con roles claros (líderes, embajadores, mentores) y KPIs alineados a objetivos de negocio. Adoption Facilitation: desde el día 1, mientras avanza en paralelo  Context Analysis y Adoption Configuration, ejecutamos acciones en el primer MVP basados en las realidades/necesidades expuestas por el cliente y detectadas desde la preventa y en las primeras interacciones, con soporte documentado, análisis en tiempo real y ajustes inmediatos que aportan a eliminar la fricción sobre la marcha. Engagement Promotion: activamos narrativas y dinámicas conectadas al propósito y la visión de cambio, celebramos hitos con reconocimiento responsivo y diseñamos experiencias que unen a los Stakeholders en torno a un factor común que los impulsa y los anima desde la legitimidad. Continuous Adoption: consolidamos los resultados, documentamos buenas prácticas y entregamos una ruta a seguir, de manera autónoma, aprovechando los aprendizajes adquiridos por el equipo en todo el recorrido y entregando herramientas para que el cambio siga consolidándose hasta alcanzar los indicadores definidos, asi es nos basamos en datos e indicadores, por eso hablamos de una gestión del cambio Data-driven. Enfoque híbrido y cultural El valor de QAP™ radica en su capacidad de equilibrar precisión técnica, tipo navaja suiza, y flexibilidad operativa. Los resultados hablan por sí solos: las organizaciones que aplican métodos iterativos mejoran su desempeño entre un 30 % y un 50 %, y reducen los tiempos de respuesta en hasta un 50 %, sin embargo, más allá de la agilidad, QAP™ incorpora rigor estructurado para garantizar control y calidad, de allí que hablemos de un entorno hibrido. Por otro lado, la cultura organizacional no es un elemento decorativo o alterno, ya que elegir bien la estrategia cultural potencia la adopción del cambio, es así como  nuestra metodología se ha enriquecido con nuestro modelo sistémico centrado en el ser humano de fuente invertida, caso de éxito en varias organizaciones en Latinoamérica y también caso de estudio en algunas universidades, el cual trabaja la cultura desde dentro, desde la base, para sustentar el cambio. Cuando activamos este enfoque, ayudamos a las organizaciones a generar confianza (Speak up), colaboración, apertura y resiliencia, pilares reconocidos como esenciales para una transformación híbrida, un enfoque dual que integra simultáneamente mejoras tanto tecnológicas (aprovechando incluso tecnologías de punta como la IA generativa, entre otras) como culturales y organizacionales, con una ejecución ágil y operación continua, es decir, no se trata de elegir entre lo digital o lo humano, lo técnico o lo emocional; se trata de conjugar ambos para alcanzar un cambio sostenible. Gracias a un enfoque que va más allá de lo funcional, QAP™ se convierte en la columna vertebral de nuestros procesos de transformación digital, cultural y organizacional, está diseñada para armonizar avances tecnológicos, cambios culturales sostenibles y evolución operativa, generando valor desde el inicio, con una naturaleza sistémica que asegura resultados reales y sostenibles, incluso en contextos híbridos complejos donde se mezclan estrategia, estructura, procesos, tecnología, personas y cultura, en donde hemos generado resultados excepcionales y tangibles, transformando a las organizaciones a través de las personas. Bio‑neuro‑emoción: la fuerza invisible del cambio El centro de QAP™ no es solo lo técnico, como ya lo dijimos, comprendemos que la adopción efectiva nace de abordar tres capas esenciales en cada persona: lo emocional (“no quiero”), lo cognitivo (“no sé cómo”) y lo conductual (“no puedo”), en un entorno sistémico que se retroalimenta, esto se basa en fundamentos científicos que vinculan pensamiento, emoción y acción. Como ejemplo, al tomar en cuenta cómo percibe el cerebro social el riesgo y la recompensa, diseñamos intervenciones que legitiman emociones, las resignifican en un proceso de racionalización, llevando a modificar creencias y comportamientos, promoviendo nuevas prácticas  e impulsando no solo un cambio si no una transformación real, sostenible y humana, actuando desde el ser para el hacer. Así se vive QAP™ en la vida real Una fábrica de alimentos con más de 2.500 trabajadores y terceros involucrados directa e indirectamente en la implementación de un nuevo ERP que cambiaba por completo procesos y formas de trabajar, decide implementar en tiempo record, con la premisa de no detener la producción o impactar al negocio. En este contexto QAP™ se desplegó así: Context Analysis (días 1–10): entrevistas con operarios y supervisores, aplicación del instrumento GDC 360 y focus group para mapear emociones, resistencias, competencias y áreas sensibles, a nivel de Keystakeholders y grupos de interés. Adoption Configuration (días 10–20): definimos estrategia y plan, a la par roles y funciones, KPIs o KBOs críticos y aportamos en paralelo al primer MVP que se estaba ejecutando. Adoption Facilitation (día 1 a semana 6 primer MVP