Tras el cristal de la sala directiva: una reflexión sobre innovación auténtica

En una sala de juntas impecable, todos los elementos están en su lugar: luz neutra, pantallas discretas y asientos perfectamente alineados, en este entorno Arturo, miembro del comité ejecutivo, se levanta y menciona con voz clara: “Tenemos que innovar nuestra tecnología”. La respuesta es inmediata: un coro de “sí”, “por supuesto”, “manos a la obra”.

Uno de los participantes, sin levantar la mirada, consulta su teléfono distraídamente y asiente con la cabeza sin musitar palabra. Ese gesto discreto refleja una verdad frecuente: celebrar la innovación tecnológica cuesta poco, basta con ponerla en la agenda. Pero, ¿quiere decir que realmente estamos cambiando o más aun transformando?

Paso seguido, Arturo introduce un segundo punto: “También necesitamos reinventar nuestro estilo de gestión”. Se instala el silencio sepulcral  y  una flecha invisible atraviesa la propuesta, seguido de un disparo silencioso. El mensaje es contundente: tocar el mando, la forma en que se lidera de verdad,  levanta de inmediato una alerta interna y como si fuera una amenaza, la propuesta es neutralizada con rapidez y sin ruido.

Aunque lo parezca, este silencioso rechazo no es ficción, en muchas empresas existe un “sistema inmune corporativo”: un mecanismo automático que rechaza lo que se aparta del camino trazado para mantener la “estabilidad” interna, el status quo tan famoso y negado en muchos escenarios, pues aunque exista no es actualmente bien visto. En este contexto, la innovación no es solo digital, es cultural y de liderazgo, pero la resistencia, muchas veces silente, la neutraliza antes de que pueda germinar.

El verdadero motor del cambio y la transformación tiene por tanto dos dimensiones reales y funcionales: la exploración (experimentar y arriesgar) y la explotación (mejorar profundamente lo que ya funciona). Michael Tushman y Charles O’Reilly, referentes en comportamiento organizacional, acuñaron el concepto de organización ambidiestra para referirse a la capacidad de hacer ambas cosas al mismo tiempo, y remarcan que sin estructuras que permitan esa dualidad, la organización se estanca. La tendencia natural es explotar la estabilidad, pues explorar implica gastar tiempo, energía y cometer errores, para lo que nuestro cerebro y cultura no está preparado y por lo tanto lo repele.

Y aquí aparece una condición crítica y fundamental: la seguridad psicológica, definida por Amy Edmondson, como la creencia compartida de que un equipo es seguro para asumir riesgos interpersonales, como expresar ideas, preguntas o preocupaciones, sin temor a represalias o castigos y en donde sin ella, no existe permiso real para levantar la voz (Speak Up), sugerir cambios ni reconocer errores. Lo visual de la flecha y el disparo en el cómic, no son otra cosa que metáforas de una censura silenciosa, que atenta con la seguridad psicológica y elimina las propuestas que desafían el orden establecido.

La reflexión que proponemos para un alto ejecutivo es directa: no basta con hablar de innovación si en verdad no estamos dispuestos a sostener la tensión entre explorar y explotar. Si celebramos tecnología, pero neutralizamos la revisión de cómo se lidera, quedamos en el territorio del “éxito simulado”: hablamos de cambio y transformación, pero lo reprimimos cuando toca lo más profundo, lo más complejo.

Ahora la pregunta valida es: ¿Cómo avanzar de verdad?

1. Diseñar una organización ambidiestra
   Separe unidades de exploración de las de explotación: equipos con recursos, métricas e incentivos distintos, pero integrados estratégicamente por la alta dirección. Eso permite proyectos disruptivos sin poner en riesgo la operación diaria.
2. Fortalecer la seguridad psicológica
   Promueva espacios donde proponer, fallar y aprender del error sea valorado. Esto no es una idea abstracta: se puede medir con encuestas periódicas y registros de iniciativas fallidas pero valiosas.
3. Formar líderes ambidiestros
   El liderazgo necesita movilidad: comportamientos de apertura para generar ideas; luego, claridad y rigor para ejecutar. Esa alternancia temporal entre explorar y explotar es lo que separa a las empresas que hablan de cambio y transformación de las que lo viven.

Pero, ¿cuál es el desafío real?

El cómic que provocó este artículo es una alerta: muchas organizaciones celebran “innovación” sin asumir lo que realmente implica, no es un asunto técnico ni estético; es de fondo político y aún más cultural; cambiar las reglas de cómo se lidera exige enfrentar resistencia, dotar de protección a quienes lideran y construir estructuras que hagan sustentable esa tensión.

En otras palabras, Arturo no falló por ser impaciente; fracasó porque la flecha y ese disparo silencioso reflejan la reacción natural del sistema. Para avanzar, necesitamos decidir: ¿abarcar sólo la parte visible (tecnología) o atrevernos a transformar lo invisible (forma de gestión y liderazgo)? En Tres60 sabemos que el reto no está en proponer ideas, sino en protegerlas cuando cuestionan el poder, para en últimas retar positivamente el Status quo y lograr un cambio positivo y por qué no, una transformación.

Un caso de la vida real, …porque esto no es solo teoría

Una organización del sector Telcos, líder del mercado, con décadas de historia y millones de usuarios, enfrentaba un desafío que podía poner en riesgo su posición: durante tres trimestres consecutivos, su cuota cayó frente a competidores más rápidos y digitales. Decidieron invertir fuertemente en innovación y metodologías ágiles para impulsar plataformas digitales, reducir tiempos de despliegue y optimizar experiencia del cliente, pero al tocar el corazón del asunto, la cultura organizacional, surgió una advertencia firme: “no queremos trastocar la cultura actual, nos ha costado demasiado formarla”.

El diagnóstico

Se inició una intervención acompañando al Comité Ejecutivo en un taller estratégico. La conversación se centró en algo que hoy la literatura define como organización ambidiestra: la capacidad de simultáneamente explotar (optimizar operaciones core) y explorar (innovar con agilidad); ahí se explicó que, sin una estructura dual y protegida, la cultura existente actuaría como un sistema inmune que neutralizaría cualquier innovación profunda. El resultado, signos evidentes de resistencia desde este nivel, dado que lo percibían como un riesgo para el negocio y lo logrado.

Estructura dual sin traicionar la cultura

Se propuso crear una unidad agile experimental, apoyada directamente por el CEO, con autonomía en presupuesto, KPIs y metodologías. Esta unidad operaba paralelamente al core tradicional, reduciendo el riesgo de “contaminar” la cultura existente. El resultado fue un entorno controlado donde era posible probar nuevas formas de trabajo y fallar para aprender, sin desestabilizar el negocio principal.

Pilotos ágiles con seguridad psicológica

Se lanzaron tres pilotos en áreas clave: desarrollo de producto, atención al cliente y operaciones. Cada uno se diseñó como un pequeño “laboratorio” con medición continua del clima de seguridad psicológica, con encuestas rápidas y registro de ideas y errores, con trasfondo de aprendizajes. En pocos sprint se demostró que el equipo podía proponer, fallar y mejorar sin comprometer la cohesión ni la cultura original, pero si haciéndola evolucionar de manera positiva y propositiva.

Liderazgo ambidiestro y gobernanza activa

El comité directivo recibió acompañamiento en liderazgo ambidiestro: fomentar la exploración respetando la disciplina operativa. Además, se estableció un Comité de Integración Agile-Core que supervisaba métricas compartidas (número de pilotos, clima organizacional, eficiencia operativa, etc.) con revisiones mensuales, validando así la conexión entre experimentación e impacto tangible.

Los puntos más relevantes

• Visión integradora: innovación, tecnología, agilismo y cultura no son rivales: son palancas que se integran y potencian.
• Estrategia sin fractura: protección de la cultura con innovación ágil bien orquestada, que sirvió de potencializador.
• Evidencia temprana: pilotos medidos, resultados concretos y escalamiento natural, que animaba a una progresión estructural.
• Liderazgo reforzado: la alta dirección no pierde autoridad, gana credibilidad para cambiar y transformar, pues se gesta desde el interior de la misma.

En resumen, se logró transformar el miedo a perder la cultura construida en una ventana para recuperarla y fortalecerla. La organización no solo recuperó terreno en el mercado; consolidó una forma de innovar que combinó seguridad y agilidad, la verdadera ambidexia, probada en una compañía líder que supo evolucionar sin romper lo que la hacía fuerte.

Tres60 Consultores

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