Más allá de gente y cultura: cómo los impactos de cambio resuelven los problemas “duros” de los proyectos

Cuando una organización implementa un cambio importante, una nueva tecnología, un rediseño de procesos, una reorganización, etc., muchas veces los problemas no vienen tanto del qué técnico, sino de cómo ese qué se integra con las personas, los datos, los controles, los roles y la operación diaria, incluso de como ese qué, con sus buenas prácticas y modos establecidos se conecta con el que hacer de la organización.

En ese contexto, si el gerente de cambio solo sabe de cultura, gente, comunicación o talleres (entendiendo todo esto como sensibilización, movilización, comunicación y formación), se queda corto, porque lo que impacta no es solo lo “suave”, sino lo “duro”, causando demoras, asumiendo fallas técnicas, desviaciones en alcance por desconocimiento, entre otros factores que incurren a la larga en una baja adopción y sobrecostos.

Estudios recientes lo confirman, McKinsey informa que alrededor del 70 % de las transformaciones no cumplen sus objetivos, usualmente por poca participación de los mandos medios y de quienes operan la solución, falta de claridad sobre roles, o mala articulación entre lo técnico y lo humano, factores comunes que se encuentran de manera reiterativa en los ámbitos de proyectos.

Prosci, que lleva décadas midiendo el impacto de la gestión del cambio, encontró que los proyectos con programas de cambio muy buenos tienen un 88 % de probabilidad de cumplir o exceder sus objetivos, frente a solo el 39 % cuando esos programas son mediocres, malos o inexistentes, pero hay que entender que conlleva hacerlo bien para que esta cifra sea real y entendida en contexto.

De hecho, Gartner advierte que la disposición de los empleados a apoyar cambios organizacionales cayó del 74 % en 2016 a apenas 38 % en 2022, un descenso que ya mostraba señales de fatiga frente al cambio y aunque no existe un dato exacto público para 2024-2025 con la misma métrica, encuestas recientes entre líderes de HR indican que esta fatiga continúa incrementándose, con un porcentaje creciente de empleados reportando sobrecarga, estrés y deseo de menor exposición a nuevas iniciativas.

Esto sugiere que el nivel de disposición para apoyar cambios probablemente esté hoy por debajo del 38 %, lo que convierte a la gestión de impactos técnicos y organizacionales ya no solo en una ventaja competitiva, sino en una necesidad imperativa para asegurar la adopción, minimizar resistencia y sostener resultados reales.

Con esto en mente, y como parte integral pero también central de la gestión del cambio, nos enfocaremos de aquí en adelante en los impactos de cambio que en esencia y de manera muy simplificada significa identificar desde el inicio qué cambia a nivel de proceso, estrategia, estructura, tecnología, gente y cultura, entre otros factores propios de cada escenario, incluyendo lo “técnico”, verificando quién se ve afectado, qué se necesita para que ese cambio funcione de verdad e incluso cómo medirlo.

No se trata, por tanto, de hacer un listado de tareas suaves, sino de diseñar respuestas matriciales que den solución, desde un conocimiento profundo del contexto, e interactúen con aquello que cambia (software, hardware, datos, estructura, roles, procesos) a la luz de los recursos humanos, organizativos y operativos, entendiendo que en este contexto se requiere volver lo complejo en simple, pero a la vez atender soluciones de fondo en lo estructural y en lo técnico.

Por ejemplo, si vas a cambiar un sistema ERP o vas a realizar una reorganización o reestructuración organizacional, no basta con entrenar gente o mandar comunicados, debes entender y como mínimo atender:

• Cómo será la migración de datos o el traspaso de funciones de un área a otra.
• Si los permisos de usuarios nuevos están bien definidos o si los nuevos roles en la estructura cuentan con autoridad clara y un gobierno definido.
• Si los sistemas actuales tienen integraciones con otras plataformas que deben adaptarse o si las nuevas líneas jerárquicas responden a procesos clave y como se relacionan.
• Qué cambios habrá en los controles, las auditorías o la gobernanza.
• Cuánto tiempo tomará que el personal nuevo use el sistema o se acomode a la nueva estructura sin errores ni fricciones.
• Qué soporte técnico o acompañamiento estará disponible inmediatamente después del “go-live” o de la implementación de la nueva estructura.
• Cómo la organización va a ir adecuando su dinámica al nuevo escenario en pro de los objetivos organizacionales.

Estos son impactos técnicos y organizacionales que, si no se gestionan, generan errores, rechazos, costos extra de retrabajo, demoras en cierre financiero, incumplimiento de estándares, ineficiencia operativa o incluso fuga de talento, entre otros factores aún más complejos y delicados.

También hay métricas útiles para seguir esto tanto desde lo blando como desde lo duro:

• Velocidad de adopción: cuántas personas usan el nuevo sistema/proceso o actúan bajo la nueva estructura vs. cuántas deberían hacerlo, y en cuánto tiempo.
• Utilización o uso efectivo: no solo presencia, sino qué tanto cumplen tareas críticas dentro de la nueva forma de operar.
• Proficiencia: cuántos usuarios pueden operar sin soporte o cuántos roles ejercen funciones con calidad y mínima dependencia externa o soporte.
• Desviación técnica/organizacional: tasa de defectos, fallas, retrabajos, incidentes críticos o errores en la cadena de decisiones, comparados con lo esperado.
• Cumplimiento del cronograma técnico y de reorganización vs cronograma de cambio humano/adopción, entendiendo esta última no solo desde el ámbito humano si no también técnico.
• Impacto en costos reales y ROI: sobrecostos por soporte extra, rectificaciones, paros operativos, errores o rotación de personal clave que afectan las cifras y consecución de beneficios y objetivos, que en últimas impactan directamente en la generación de valor (entendiéndola de manera multimodal).

Teniendo en cuenta todo lo anterior, el input técnico y organizacional, su conocimiento y comprensión profunda, debe alimentar los planes de cambio de forma concreta y por ende el gerente de cambio debe conocer lo que va a cambiar desde lo técnico (arquitectura, integraciones, dependencias de datos, performance esperado, estructuras, beneficios, compensaciones, etc.) y desde lo estructural (roles, reportes, cadenas de decisión, gobierno, entre otros).

Careciendo de lo anterior, no se dimensionan bien los riesgos e impactos humanos, los tiempos de entrenamiento, los recursos de soporte y la carga emocional en la gente, pero más aún no se cuenta con lo necesario para dimensionar correctamente los cambios desde lo técnico y estructural limitando así el accionar de la gestión del cambio. Además, solo así se puede construir un set de indicadores que demuestre cuánto valor aporta el cambio y cuanto se afecta si no se adopta bien y esas cifras son en últimas las que les hablan a los directores financieros, de operaciones, de TI y a la junta directiva.

Sabiendo el impacto positivo que hasta ahora causa gestionar adecuadamente los impactos de cambio, cobra aún más relevancia en entornos de recursos y tiempo limitados, pues esta aproximación basada, o mejor, centrada en impactos de cambio como eje articulador de las demás dimensiones o áreas de conocimiento de la gestión del cambio es lo más rentable, eficiente y efectivo.

En lugar de invertir en múltiples talleres o comunicaciones genéricas, conviene mapear los impactos críticos “blandos”, técnicos y organizativos, concentrando la inversión donde realmente hay riesgo alto o incluso medio (por ejemplo, integración, datos, controles críticos, cambios de estructura, ajuste de líneas jerárquicas, impactos negativos en clima y cultura que afecten productividad o servicio al cliente, etc.), lo que reduce márgenes de error, acelera el valor y evita pérdidas por falta de uso, errores o rechazo del sistema o de la estructura.

Al final, la gestión del cambio con un enfoque integral que incluya impactos técnicos y estructurales transforma lo que suele ser leído como un “riesgo humano”, mal comprendido, en parte integral del plan de proyecto (así es, léase entre líneas que la gestión del cambio incide en la gerencia de proyecto de una manera directa y no como un staff o asesor alterno, pues actúa como un par integrador y que aporta al logro de objetivos concretos), alineado con los KPI técnicos – los Keep People Interested, Involved, Informed & Inspired – organizacionales, de calidad, de tiempo y de costo, logrando así que los proyectos no solo cumplan humana y técnicamente, sino que la operación los abraza, la continuidad se garantiza y el ROI se tangibiliza en términos concretos y no etéreos.

Rodrigo Franco
Tres60 Consultores

En un entorno donde 7 de cada 10 transformaciones fracasan, gestionar correctamente los impactos de cambio no es opcional: es la diferencia entre cumplir objetivos o perder valor. Si tu proyecto requiere resultados tangibles, este es el momento de articular lo técnico, lo organizacional y lo humano con un enfoque profesional y probado; podemos apoyarte a diseñarlo: definiendo los impactos, priorizándolos e integrándolos en cronograma y métricas, para que tus resultados no solo se vean bien en PowerPoint, sino que sean vividos en la operación diaria.

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